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第四部分第 1章设计项目管理

②按照国家客项监理法规，依据国家和地方的现行标准、规范、规程和规 定开展工作。 ③要建立和健全组织机构，配足各类专业人员和设备，制定切实可行的监 理规划和实施细则，并在工作中认真地贯彻和执行。 ④①负责督促和检查设计单位的设计工作，进行设计过程的跟踪监理，确保 设计文件达到预期目标，以实现业主的建设目标。 （5）各方的相五互关系和工作协调 ①各方的相互关系 业主、设计总承包、设计监理、分包设计单位，各方是以合同来确定相互 间的关系。业主与设计总承包单位和设计监理单位间均是合同关系，设计总承 包单位与分包设计单位间也是合同关系。－·般情况下，在项目实施过程中，业 主的所有指令均是通过设计监理传达到设计总承包单位，由设计总承包单位将 指令转（传）达到分包设计单位。反之，分包设计单位的所有请示、报告等首 先送达设计总承包单位，总承包单位在其权限范围内进行处理，对于需要请示 业主的问题，向设计监理单位进行报告，由设计监理单位根据业主授权进行处 理，超出其权限的问题向业主报告，由业主决策处理。 在项目设计实施过程中，业主是设计技术标准、原则、董大技术问题和方 案的决策者；设计监理单位是业主的顾问和参谋机构，具体实施业主委托权限 范围内的管理职责；设计总承包单位是设计工作的组织实施者，分包设计单位 在设计总承包单位的组织下完成合同范围内的设计任务。 在项目设计实施过程中，业主需要及时掌握设计进展情况时，有权随时对 设计总承包单位和分包设计单位进行检查和了解情况，或通过设计工作例会和 各种专题会议及时掌握有关情况，对于一些重大问题或需要及时处理的问题， 也可通过各种会议和文（函）件及时进行研究和决策。 在项目设计实施过程中，不可避免地将出现各种各样的问题和矛盾，特别 是地铁工程设计过程中，由于参加单位多，各单位间由于看问题的角度不同， 难免对各种问题的看法不相一致。因此，协调处理好各种问题和矛盾是设计工 作能否顺利进行的重要一环。 ②工作的协调 对于出现的各种问题，首先，各方都应本着以工程利益为中心的原则来对待 所发生的问题；二是认真执行合同，严格按合同办事；三是在项日实施一开始， 设计总承包单位及设计监理单位就应该制定本项设计工作协调制度，各方应按 照“协调制度”规定的程序来处理各种问题。其处理问题的基本程序应为： ，当设计总承包单位与分包设计单位间出现矛盾，一般通过协商后由设计 总承包单位决策，报告设计监理和业主；对重大分歧而不宜自身解决时，首先 报告设计监理，由设计监理进行协调；若设计监理亦无法协调时，由设计监理

第四部分 第 1 章 设计项目管理

(2）主要特点 ①设计总体管理模式的最大特点，就是业主直接或授权设计监理全面负责

息体管理模式的最大特点，就是业主直接或授权设计监理全面负责 自设计工作的管理和控制济南某大学体育场看台屋盖钢结构施工组织设计，通过相应的设计工作管理部门负对

参与项目设计工作各分项设计单位的设计行为和设计合同进行全面调控；负责 对参与项目设计工作各分项设计单位的设计成果实施技术上的管理与协调，确 保设计文件的总体性、系统性、统一性和完整性。 ②业主与各分包单位都是直接的合同关系，将直接对各设计单位进行管理， 从质量、投资、进度管理上有与设计总体管理界面划分和协调·致问题，从而 避免多头指挥有一定难度，宜引起重视。 2）各方主要工作职责及关系 设计总体管理模式与设计总承包管理模式相比，在设计总承包管理模式中， 业主的工作职责和内容发生了较大的变化，设计总体单位只承担部分设计总承 包单位的职责，与分包设计单位的关系也有一定的变化，分包设计单位的工作 职责无太大变化。 （1）项目业主单位的职责范围 业主除应承担前述在设计总承包管理模式中的工作职责外，尚应承担如下 职责： ①对分包设计单位的能力和水平进行全面的分析与评价，择优选择承担分 项设计工作的设计单位，并签订各分包（项）设计合同： ②组织、管理参与地铁工程设计的设计总体单位、分包设计单位和其他单 位，并协调相五间的关系； ③建立和健全实施设计管理工作的各个机构与职能。全面负责本工程设计 的质量、进度、投资和合同管理； ④对设计工作进行跟踪检查和协调，以确保设计工作处于有效控制状态； 编制各类设计工作的管理性文件，并督促各设计单位在设计工作中贯彻 执行； ③协调总体设计单位与各分包设计单位间的关系，主持召开定期或不定期 的设计工作例会及各种专题会议，解决各设计单位在设计工作中出现的各种问 题； ①组织各分包设计单位参加施工，确保设计工作的人力和设备的投人。 （2）设计总体单位的职责范围 ①对于地铁工程设计中的技术工作对业主负总责，接受业主在合同、进度、 质量、投资等方面的管理和协调。 ②认真执行业主和上级主管部门的建设方针和要求，遵守国家和地方的现 行法律、法规，为业主提供优质的技术服务。 ③建立和健全实施设计总体管理的机构与职能，全面负责本工程设计技术 管理工作。 ①对参与设计的各分包设计单位进行全面的技术管理和协调，以确保技术 工作处于有效的控制状态。

第四部分 第 1 章 设计项自管理

在设计总体管理模式下，由于设计总体单位只承担了设计部分技术管理职 能，对各分包设计单位无合同关系，不可能有实质性的控制权，因此，当设计 总体单位与分包设计单位间出现矛盾时，其自身是很难协调的，这就要求设计 监理、建设项目计划管理部门和业主必须花较人量的精力去协调、处理各种问 题和矛盾。：虽然其基本处理程序与设计总承包模式大致相同，但解决矛盾和问 题的程序和形式较复杂且难度较大。

1.2设计项目管理工作内容

1.2.1设计项目管理的基本思路和方法 在遵守国家有关法规、技术规范的前提下，充分尊重业主意愿，按照目前 我国市场经济的客观规律及国情，为业主提供优质的服务；根据IS09001质量 管理程序的要求，运用全面质量管理的理论和方法，按照事前指导、过程控制 和成果审查的思路开展设计管理工作；通过事前制定计划、设定目标的有意识 的管理行为来指导下一步的设计工作；围绕以能良好地实现工程运营效果的目 标，对地铁建设的客观规律进行分析和研究，从而实现对设计行为的有效控制 来达到设计成果的适用性和经济性；运用价值工程分析的原理进行方案比较 功能及技术经济分析等设计过程的控制来确保设计方案的最优和降低工程投资： 通过严格的文件设计、会审、签发、审查程序和」泛征求各方意见，集思广益 来确保设计文件的质量；最后通过科学、严密地对技术和行为的规范约束，确 保设计工作有序、高效推进，为工程实施创造良好的条件。 设计总承包管理模式宜涵盖设计总体管理模式的全部内容，故按前者为主 线进行较系统的介绍。 1.2.2设计总承包管理的主要工作内容 1）全面承担工程的总体设计、初步设计、施工图设计等三个阶段的设计总 承包工作，牵头成立设计总承包管理组及设计总体组，并负责设计总成，严格 按照明确的投资目标、进度目标、质量目标进行有效的控制： 2）全面负责设计总包和分包工作，包括编制分包设计合同、对拟选分包单 位进行调研和考察、提出分包设计工作的安排建议，报业主批准或通过招标方 式确定，并与分包设计单位签订设计合同，监督各系统设计、工点设计单位执 行合同，指导和审查分包设计单位合同执行情况，确保按合同要求完成分包设 计工作， 3）组织协调设计总体组根据工程的要求，及时提出本工程设计的技术要 求、功能要求、设计原则、各阶段设计文件组成与内容、限额设计标准等设计 指导性文件；稳定及协调各专业接口和功能的平衡、统一设计技术标准、制定 设计质量评价体系等，以减少设计的反复，使设计工作在一种稳定、有序的状 况下进行，

第四部分 第 1 章 设计项三管理

第四部分 第 1 章 设计项三管理

（3）1作人员应相对稳定，并可根据工作不同阶段的需要作适当的增减。 3）设计总承包管理组的变更 （1）组长人选的变更，只能是不得已而为之，正式作出变更之前，原则上 考虑各副职的认可，有条件的情况下提供比选余地的可能性和征求业主意见， 并行文公布和报业主核备， （2）副组长原则上分管并兼任所属下层组的组长，若需变更，需征得组长 同意，确定其接替人选。原则上先到后撤，保证工作有一定衔接交替过程。如 遇特殊情况，可由组长指定临时过渡负责人心 （3）一般T作人员的变动（增减），原则上由正副组长提出，尽可能提前告 知本人，要给予不少于一周的工作收尾和交接（替）时间。若遇本人提出离岗， 则应有不少于15天安排接替工作的宽限期。职工原所在单位提出更换人选，必 须事先征得设计总承包管理组的同意，在接到变更人选动议书面通知15日不回 复，即按认可办理。 （4）设计总承包管理组下属机构的变更，必须以利于管理工作、提高质量 和效率为前提，但需取慎重态度。 1.2.4设计总承包组下属管理机构的职责 1）合同管理组 （1）按照国家现行有关法规，编制（或协助业主编制）各种分项设计合同 和协议书，负责与分项设计单位进行设计合同谈判（或者配合业主与指定分项 设计单位进行设计合同谈判），并负责设计分包合同的控制、检查和调整。 （2）定期检查和向业主呈报设计合周的执行情况，对分包设计单位的进度、 质量等考核后，根据具体情况按比例及时转拨给各分包设计单位相应的设计费。 （3）遵循“守法、诚信、公正、科学”的准则，正确行使合同所赋予的有 关职权，通过对合同条款的正确落实，保证工程投资、工期、质量始终处于受 控状态，达到三控制目标要求。 （4）定期进行合同评审，及时发现设计合同的不完善内容，协调处理合同 争议，补充修改必要的合同条款。 2）计划管理组 （1）根据业主总的工程建设进度要求，代总承包管理组与总体设计组共同 制订综合设计总进度及分阶段、分项、分系统的实施性计划，报业主审批后颁 发实施。在执行进度计划的全过程中，以定期、不定期地召开设计工作会议的 形式或通过不定期的设计巡视、检查等手段对各分包设计单位的进度执行情况 进行督促检。 （2）根据各阶段的具体情况，在满足业主总计划要求的前提下，负责对计 划进行合理的调整和实施。 （3）随时检查了解各分包设计单位人员、设备配置情况，主动门了解在

第四部分 第1章设计项目管理

设计工作中存在的困难和需要解决的问题，对于各分包设计单位的书面函件在 一周内处理反馈，以保证总计划的实施。 （4）及时发现和协调计划执行中的问题，协助业主和设总体组如期稳定 边界条件和互提资料，对计划工期动态严格控制，为不断来取加强和纠正措施 提出建议，以强化预控确保总进度计划的实现 （5）在客阶段的设计工作中，根据业主要求及合内容，对设计工作进行 跟踪，并负责编写月、季、年度计划执行情况的书面报告。 3）质量管理组 （1）协助总体组按照IS09001质量保证体系要素规定，根据质量目标编制 设计质量计划，编制设计各阶段的质量控制程序和措施，编制技术管理细则和 技术审查制度等。 （2）通过设计例会和巡检制度，检查各分包设计单位的质量并进行控制， 严格阶段性的设计审查的组织工作，保证设计工作程序的严格有效实施。 （3）督促设计总体组，编制《技术要求》、《文件组成与内容》和《设计文 件统一规定》等设计指导性文件，并检查各设计单位在设计过程中贯彻执行情 况，及时向业主报告执行中的问题及解决问题的建议， （4）编制《限额设计管理办法》、《初步设计文件会签管理办法》、《施工图 设计变更管理办法》、《施工图会签管理办法》、《设计配合施工管理办法》、《设 计费支付管理办法》等文件。 （5）负责检查、督促设计总体组落实本工程设计审查委员会和业主指派的 专家、设计监理对设计提出的审查意见、咨询意见和监理意见。 （6）实施全过程的质量控制，正确运用TQM理论方法和1S09000标准规范 设计行为，负责质量记录，质量信息的采集和分析，提供质量控制的依据。 4）信息管理组 （1）参加定期、不定期召开的生产例会，对进度、质量等方面的执行情况 和存在问题进行检查，负责编写设计简报及各阶段设计总结的起草工作，并及 时将有关情况向部门负责人汇报。 （2）建立精简、高效、统一的图纸、文件、资料管理库和阅览室，建立设 计网络系统，供合同各方查阅，为各分包设计单位提供良好的信息服务。 5）设计总体组（技术协调组） （1）设计总体组是在工程设计全过程中，协调各设计单位、各专业之间的 关系，通过协调管理，保证设计文件的总体性、完整性、统一性和合理性而设 立的技术组织，是设计总承包管理工作的重要组成部分。设计总体负责人居于 总设计师的位置，对重大技术方案的提出、比选、论证和确定发挥主导作用， 对工程设计质量负总责，当设计总承包管理和设计总体分设两个单位时，技术 协调组为总承包管理组的组成部分独立存在，在协调总体设计方面发挥设计总

1.3设计项目管理的方法和制度

第四部分第1章设计项目管理

的管理方法是实现目标的重要保证。 2）设计总承包管理组，实行组长负责制，保证职责分明，分层负责，层次 青楚，分工合作， 3）设计总承包管理组内，坚持群众路线，充分发扬民主，正确贯彻民主集 中制的原则，有效调动积极性，保证群体智慧得以发挥。 4）设计总承包管理组内，坚持运用行为科学增加凝聚力，以不断完善的制 度，规范各层次人员的行为和工作，形成内部监督机制，实现提高工作质量的 追求。 5）设计总承包管理组内，坚持必要的会议制度，相互沟通、互通情报，化 解矛盾。 6）设计总承包管理组要善于将内外与工程项目有关的方面和单位，吸引纳 入自身管理体系，形成合力和利益共同体。 1.3.2主要工作制度 规范化管理是科学管理的重要组成部分，是不断提高管理水平和质量的保 证。设计总承包管理是工程建设管理现代化、专业化的产物，所以建立并不断 完善科学的、规范化的管理工作制度是客观的必需。 根据设计总承包管理的实践，应建立以下制度： 1）设计合同管理制度。 2）设计费支付管理制度。 3）工程设计总策划程序与协调。 4）设计质量计划编制及管理办法。 5）设计计划进度编制及控制办法。 6）设计总承包管理办法。 7）设计质量控制制度。 8）设计投资限额制定及控制办法。 9）设计文件会签管理办法。 10）《技术要求》、《设计文件组成与内容》、《设计文件编制统一规定》修改 补充程序和管理规定。 11）合同外设计工作的申报与审批规定。 12）变更设计管理办法。 13）指导性技术文件管理办法。 14）专题研究管理评审办法。 15）设计总承包管理组会议（内部例会、分项设计单位例会等）制度。 16）设计总体组会议（设计例会、方案汇审会、专题研究会等）制度。 17）设计总体巡查制度。 18）设计总承包组工作总结报告制度。

19）设计方案汇审及总体审查文件制度。 20）文件、资料管理制度。 21）信息管理办法。 22）设计后管理（配合施工）管理办法。 23）参与招评标、技术谈判、施工验收管理办法。 24）设计总承包管理组工作日志填写的规定。 25）设计工作协调制度及《接口》管理办法。 26）设计总承包管理组行政、后勤、考核、奖惩等管理办法。 27）工作联系签认、核备制度。 28）会议纪要、质量记录管理制度，

1）合管理的范围，包括设计总承包合同和分项设计合同。大量的管理工 作是通过评审手段，检查、督促对合同条款的正确落实。从合同管理角度保证 设计质量、工期、投资始终处于受控状态，确保三控制目标的实现。 2）适时掌握合同执行情况，在履行监督、协调和完善过程中，维护合同的 严肃性，发现合同的缺陷，进行必要的修改、补充。 3）坚持以有效合同文本为依据，对合同规定不明确或无规定的部分，通过 平等协商，互谅互让取得共识，作出合同条款的补充或修改。 4）合管理要规范化和制度化。建立合同管理登记制度和分析报告制度。 1.3.4计划管理（进度控制） 1）编制计划进度表和各专业互提资料表，并协调一致地抓好两表的落实。 2）检查各项目人员、资料到位情况，保证进度实施建立在扎实可靠的基础 之上。及时掌握进度动态，发现问题适时协调解决，切实克服以包代管的错误 作法。 3）实施过程动态控制，不失时机地进行分析报告，以便适时采取补救加强 和纠正措施。 4）建立计划管理工作台账，做好原始资料的记录、过程的描述、情况（信 息）的积累，全部工作和活动坚持以数据说话、以文字为依据。 1.3.5质量管理（质量控制） 1）正确运用全面质量管理的理论和方法进行质是控制加源头（次酒配

1）正确运用全面质量管理的理论和方法，进行质量控制，抓源头（资源配 置、设计输人）、过程、程序、评审和质量记录。 2）分析并正确把握具体项目和专业的工作重点和难点，选准控制点，采取 强有力的措施。 3）准确掌握影响质量的诸因素及其相互关系，找出主要因素和因素的主要 方面，加大投入和控制转化力度，实现重点突破。 4）严格质量检查监督，严肃质量纪律，严密质量管理环节切实主出质具

第四部分第1章设计项目管理

管理“两张皮”的误区。 5）积极推进群众性质量管理活动，有效调动和激励创新的工作积极性。 1.3.6信息管理 1）信息是重要的资源，是从事各项活动的智慧结晶和成果的记实，是取之 不尽、流失可惜的宝贵财富。加强管理使之升华，可借鉴使用的潜能很大。这 是信息管理必须“反映敏捷、采集适时、重视积累，善于研究”的原因所在。 2）设计过程所有活动形成的信息资料，包括会议发言文稿、书面记录纪 要、电子录像或录音等所有成果，都属信息管理的控制范围和内容。 3）信息管理工作，必须广泛发动、利用、吸引更大范围的力量，做好信息 工作。全体参加设计及其管理工作的人员，均是信息形成的参与和知情者，信 息管理工作要很好发挥他们的作用。坚持开门管信息，切忌满足于对事物的表 面了解和对现成资料的保管。 4）信息的丰富内涵、渠道之多元是客观的，要不断拓宽思路，不失时机地 把握信息工作的超前性，做好信息服务工作。 1.3.7设计总体管理 1）设计总体管理是设计总承包管理的重点和难点，是完成设计总承包管理 合同规定任务的关键。设计总承包管理的方法和原则，均适用于设计总体管理。 设计总承包管理组织内各部门的工作都应围绕设计总体管理进行，并服务于和 服从于设计总体工作。 2）设计总体管理，是保证工程设计项目符合技术政策、任务目标要求、标 准规范规定，有序推进设计工作的主体。具体工作中应正确运用全面质量管理 的理论和方法，实现宏观三环节管理和微观工序控制相结合，保证设计总体工 作始终处于受控状态。 3）设计总体从接受任务委托开始，介人总体组组成（建）工作，对工程项 目的情况、主要部门和业主的要求、相关文件规定和评审意见等充分研究、理 解，周密地调查，实事求是地查找存在的问题，把握开展工作的难点和重点 提出对策、措施、意见。对不了解或不清楚的问题和情况要及时向上级和业主 汇报请示。在吃透上级措示精神的前提下，提出符合技术政策和各项规章制度 的措施、步骤，积极开展设计总体工作。并在执行过程中，结合实际，不断积 累和总结经验。特别是对业主提出的难以实施的意见，耐心地进行负责任的解 释性说明和说服工作。 4）设计总体从工程项耳的大局出发，做好总体策划，提出总体设计思路框 架意见，以及重大原则方案。超前按阶段编制总体技术标准、统一规定的指导 性文件，以规范整个设计工作有序地进行。 5）召开总体会议，这是设计总体组管理的基本工作方法之一，也是集思广 益集中群体智慧的重要手段。对重大方案的研究，有关主要技术标准，设计原

第四部分 第 1 章 设计项目管理

进行技术交底，并与施工监理交换意见。施工过程中，正确贯彻落实设计意图， 解决施工中发现的有关设计问题，按照变更设计的有关规定进行设计变更、优 化或发出纠正通知，应配合施工人员做好配合施工记录，以备施工交验中向验 收委员会汇报和说明。 10）设计总体组应自始至终做好设计总体会议记录和总体设计履历簿的填 写。风重大技术问题的确定和变更，上级及业主的重要指示，都要形成纪要或 协议，按程序形成和签发。在配合施工中，应及时对施工中出现的技术尚题 处理过程（包括施工中的变更设计）和结果以及实施情况做好记录并存档。 11）每一设计阶段完成后，总体应组织各专业及时进行文件资料的清理 组卷和归档。 12）建设项目竣工后，设计总体负责人和相关专业负责人参加峻工交接验 收工作，并组织营运回访以及编写设计技术总结，

设计项目管理工作的重点、难点及注

第四部分 第 1章 设计项三管璨

直接导致下阶段（初步设计）工作发生较大的反复。 6）设计管理工作，应坚持从实际出发，正确落实功能第一，规模标准适度 的指导原则，处理好近远期和相关线路的重要接口关系，做深人研究和必要的 预留往往是经济合理的。编制投资分解目标控制值，正确把握投资控制的关键， 提高投资效益。 1.4.4初步设计阶段 1）该阶段是对总体设计所确定规模、标准的细化和落实。设计管理工作的 重点是，对方案的深人论证比选和必要的优化及补充，稳定各种边界条件和重 大设计技术原则，确定工程实施性条件，为建设项目起动建设提供依据。 2）设计管理工作，应加大投入力度，全力组织好设计工作。采取集中与分 散相结合的指导方法，加大深人具体指导检查工作的力度。可运用会审的手段 和建立报告制度的方法，使问题及时发现和解决，在预控上下功夫、见成效。 3）设计管理工作，除超前下达统一规定的指导性文件外，适时下达如方案 比选统一指标、概算编制办法、设备初步选型与布置，以及设备报价等统一标 准口径的规定，以保证各分项设计工作协调运作和必要的总体性、合理性和统 一性。 4）设计管理工作，应通过业主报告市府下达控制和规范地铁沿线市政建设 的通知，并坚持派员沿线巡查和与相关单位保持密切联系，将地铁设计边界条 件变化控制在最小程度，或以最短时间发现问题，利于适时协调处理。 5）设计管理工作，要协助业主编制下达定测工作任务，以保证初步设计重 大工点在定测资料的基础上进行，提高初步设计施工组织设计的可靠度，为重 点控制工点提前开工创造条件。 6）设计管理工作，应主动根据业主委托做好土建招标和设备调研、询价 编写用户需求书等工作，为在初步设计基础上进行工程和设备招投标创造条件。 7）设计管理工作，应协助和配合业主进行报建和征地拆迁等施工准备工 作。 1.4.5施工图设计阶段 1）设计管理工作的重点是，认真组织贯彻落实初步设计的评审决定，保证 施工图设计的完整性和统一性。 2）设计管理工作，应超前下发各项统一标准规定的指导性文件，特别是投 资控制目标分解及落实，切实有效控制工程措施，杜绝投资失控。 3）设计管理工作，要根据业主安排和要求，施工图要集中力量和时间编制 完成交付，也可根据工程实际进展需要分期分批完成。编制进度控制计划，按 目标要求推进，适时进行检查，发现问题适时采取措施纠正。 4）设计管理工作，应注意要善处理局部优化方案问题，正确判断和处理因 客观情况变化或对客观认识深化对设计方案的影响，坚持实事求是的态度，采

建设监理是对建设活动进行监理。 建设活动是建设项目的管理活动。建设项目管理，是指在建设的生命周期 内所进行的有效的规划、组织、协调、控制等一系列的管理活动，其自的是在 一定的约束条件下最优地实现建设项目的预定目标。 建设项目的管理者一般包括业主、设计、施工、材料和设备供应等儿个方 面参与的联合活动，而相互间往往是委托和被委托的经济合同关系，由于各自 所处地位和追求的目标宏观上讲是相同的，而微观上有不完全相尚的经济利益 成为矛盾的对立方，本能地对建设项目的投资、进度和质量三大目标控制，总 是或明或暗地采取不同的态度和对策。建设监理的产生为矢志不移地进行质量 控制提供了组织保证。 建设监理的产生和发展，与建设领域社会化大生产的发展及专业分工相伴 随，它是商品经济发展的结果，是由建设项目特点和客观需要决定的。市场经 济是工程建设监理存在、发展的最基本的条件，配套机制的形成是工程建设监 理推行和实施的必要条件。 我国建设监理制度规定，工程建设监理的行为主体是监理单位，是具有独 立性、社会化、专业化特点的专门从事工程建设监理和其他技术服务活动的组 织。其工作范围由业主委托和授权而定，中心任务是控制工程项目目标，基本 方法是目标规划、动态控制、组织协调、信息管理、合同管理构成的相五联系 互相支持、共同运行的完整体系。根据工程建设阶段划分以及客观需要，监理 单位的服务活动，一般分五个阶段进行，即工程建设前期、设计阶段、施工招 标阶段、施工阶段及保修阶段。现仅就工程规模标准确定的关键一设计阶段 的监理工作，根据深圳、南京地铁实施设计监理工作的实践情况，提供一些戒 鉴，可能是有益无害的。 2.2工程建设监理工作的理论和方法 工程建设监理工作的依据是国家工程建设的政策、法律、法规，政府批准 的建设计划、规划、工程技术规范、规程，以及依法成立的工程承建合同。其 理论和方法是全面质量管理的管因素、全过程、动态管理的理论和方法，是以 合同为依据、质量为中心的规范化科学化的管理活动是受权性控制协调技术

程建设监理工作的依据是国家工程建设的政策、法律、法规，政府批准 十划、规划、工程技术规范、规程，以及依法成立的工程承建合同。其 方法是全面质量管理的管因素、全过程、动态管理的理论和方法，是以 依据、质量为中心的规范化科学化的管理活动，是受权性控制协调技术

第四部分 第 2 章 设计监理

将进度控制细化并与经济直接挂钩，辅之以科学的核算，充分发挥经济杠杆作 用，奖惩分明并有机结合，使进度控制产生的经济效益大于为此而进行的投入。 2）管理技术方法 是指通过各种计划的编制、优化、实施、调整而实现进度控制，取得最优 资源配置效果的方法，包括流水作业方法、科学排序方法、网络计划方法、滚 动计划方法、计算机辅助进度管理等。 工程设计成果是一种极特殊的产品，它的生产有其独特的规律性，即个性 可以运用网络计划进行控制，宜采用滚动计划。这科滚动计划方法是一种编制 灵活、有弹性、连续的、动态的、应变能力强的科学计划方法，比较符合事物 发展的客观规律，与一般人们对客观事物的认识相一致。这种步步为营，不断 推进的计划不失宏观目标控制是更符合实际、更具有实用性的计划方法。 2.2.3投资控制 1）投资控制是为确保建设项自资金与资源的充分利用和计划性，以消除决 算超预算、预算超概算及概算超计划任务书估算投资的现象，以合理的投入使 建设项目取得最大的经济效益。 2）建设项目的投资控制，应考虑项目全过程的效益，从源头抓起。投资决 策和设计阶段工作投入资金额极少，但其工作对工程投资的影响起决定性作用 一定要舍得投人做过细的工作，也可以讲是投资控制的关键点。在现实中，人 们往往将投资控制理解为施工过程的投资控制，这是不全面的，投资控制是指 项目实施全过程（从方案论证、项目决策、勘察、设计、施工招标、施工至峻 工）从经济到技术各方面以合理的投入形成系统最优的合理投人的控制。 3）投资控制的方法各阶段都有所不同，都分宏观控制和微观控制两大方 面，设计阶段投资宏观控制方法的思路是： （1）完善投资控制的管理手段； （2）应用价值工程的原理和方法协调设计的目标关系； （3）通过技术经济分析确定工程造价的影响因素，从而提出降低造价的措 施； （4）采用技术手段和方法进行优化设计以降低造价。 4）设计是否经济合理，直接影响到项目的投资效益，而业主总是期望用最 小的投人取得最大的效益。监理工程师在设计阶段的工作是审核估算总投资额， 运用其专业优势，对设计提出意见，使资金得到最合理的利用。把设计标准控 制在既定的投资额内，其具体做法是： （1）确定项自造价。以相似工程的造价资料为依据，根据已知工程所需功 能、规模、标准、地点、边界情况，运用单元估算法或单位指标法进行估算， 与业主可能的投资额进行对比分析，调整到基本对口，严格保持真实性和相对 准确性。

第四部分 第 2 章 设计监理

2.3正确处理几个方面的关系

工程建设是一项复杂的系统工程，涉及面很广，正确处理好相互间的羊系

第四部分 第 2 章 设计监理

第四部分 第 2 章 设计监理

的合理匹配，做好设计或监理都是不可能的。因此，任何时候都不应拘泥于已 有的经验或已形成的某些结论，而应该积极掌握新情况，研究和解决新问题， 不停顿地总结提高，把工作推向前进。地铁工程设计，涉及的面之广、专业之 多、活动空间之小，都是其他工程项目难以比拟的，监理工作的难度不是单凭 已有的经验可以解决和适应的，更不是般付出就可以完成任务达到预定月标 的。 4）设计监理有别于施工监理 通常，进行施工监理一般是必备的工作条件已经成熟有据，监理工作重点 是督促承包商按照施工图、有关工程规范及技术要求进行施工。投资、进度， 质量目标已在合同中明确，工作开展难度要小得多。而设计监理，开始时，通 常既没有业主对工程外型、内部功能、面积分配、结构方案、规模标准等较详 细具体的描述和要求，项目的各种边界条件，基础资料尚处于收集、分析、设 想、构恩状态，业主的要求不可能具体和系统，这就需要监理工程师在工作过 程中对业主的各种要求不断领会、了解，并逐步明确功能、规模和标准，进而 反映到设计方案和工程设计中。对于总的投资目标、进度要求以及外型、功能 标准等质量目标，一开始时业主一般只有一个模糊的框架，需要设计监理在工 作过程中不断深化、论证、调整，这对监理工程师来说无疑有很高的要求。换 句话说，设计监理工作难度大，弹性也大，主动性强，要求也严，开展得好与 不好差别很大，与自身素质直接相关。因此，从事设计监理的首要条件，就是 要有一大批适应需要的高累质人才。 2.4.2设计监理的委托程序和方法 1）设计监理的委托程序，如图2.4.2。 2）具体工作内容和方法 （1）对设计监理单位的资质进行考察； （2）明确委托的内容和要求； （3）初步确定可支付的费用； （4）拟订招投标办法； （5）发招标邀请函或发布招标公告； （6）组织招投标工作班子，编制标书，发、收、开标及进行评标工作； （7）公布评（议）标结果，发书面通知并通过谈判签订设计监理合同。

2）具体工作内容及方法

2）具体工作内容及方法 （1）熟悉项目原始资料，正确领会业主意图。 （2）明确监理工作起点及背景条件，以确定其工作的差力点和落脚占

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图2.4.2设计监理委托程序图

（3）认真核查各项原始资料，包括可行性研究报告、项目评估报告、征地 批文等是否完备，边界条件能否满足设计的基本条件，如地质、水文、地形 地貌、工程范围内的既有建（构）筑物管线资料等。 （4）对功能、规模、标准与用户要求的内容进行对比分析研究，要充分掌 握和理解业主的要求、设想、意图，不得有偏离，达到正确掌握认真贯彻，以 使业主对功能、规模、标准的要求得以正确体现。 （5）编制工程目标计划，包括总投资、总进度及总质量自标，将业主的期望进 行分析论证科学运畴，并经业主认可后作为目标控制的依据和方案评审的条件。 （6）协助业主组织方案竞赛。 （7）对方案竞赛评审结果进行整编加工和优化，综合提出推荐方案，经审 批作为编写设计任务书，进行设计招标签订设计合同的依据。 （8）若方案设计直接交由设计单位承担，上项可由设计单位承相方案的比

图2.4.3监理工作流程图

选，设计监理进行预审，协助业主报审。 （9）参与主要设备的考察调研，为方案设计竞赛文件编制、评审，主要 术标准的确定提供依据。 （10）协助业主编制设计任务书。 （11）协助业主草拟设计合同，参加合谈判，协助业主签订设计合同

2.4.4设计阶段监理的工作程序和方法

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鉴于方案设计（或总体设计）作为设计前准备阶段独立进行监理，此处按两阶 段设计进行监理编写（总体设计也可作为初步设计的组成部分，纳人初步设计一并 监理。作为设计监理进行全过程控制，宜从设计前准备阶段开始进行）。 1）设计监理工作一般流程，如图2.4.4。

图2.4.4设计监理一般流程图

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的T作计划和各工种的出图计划，通过实施过程中的不断对照比较，及时调整 计划，以及督促设计单位采取措施、加强力量等来加快设计进度。 1）设计阶段进度控制的工作流程，如图2.4.5。

图2.4.5进度控制工作流

2）设计进度控制的主要监理措施 （1）建立控制协调报告检查制度，监理跟踪了解情况，设计总体、总包单 位按月报告进度情况的书面分析材料。 （2）电总监理工程师亲自抓，指定专人具体抓，实施动态过程控制。 （3）设计进度表（技术作业流程表）是进度控制的依据，监理机构应督促 设计总包、总体单位按方案设计、系统设计、车站建筑布置、结构设计、工程 数量汇总、编制概算、设计文件编制等控制对象来制定，经监理审查业主审批 以合同方式进行管理控制。 （4）检查设计单位人员、资料到位情况，保证进度计划的实施建立在扎实 的基础之上，及时掌握设计进度动态，发现问题适时协调解决。 （5）实施过程控制，加强中间检查和必要的指导，减少或避免返工。若遇 进度延后，通过与设计单位一起分析原因，制订措施，协助设计单位尽快解决 影响设计正常进行的外部条件，若属设计单位内部原因，则责令补强。 （6）督促设计总包单位做好动态管理工作，要求设计总包单位做好设计成 品规范化工作，做到内容完善、标准统一、深细度一致、工作到位、减少返工

2.4.6设计阶段投资控制的流程和措施 设计阶段项目投资控制的中心思想是采取预控手段，促使设计单位在满足 质量和功能要求的前提下某仪表科技园一期4#塔吊基础施工方案，不超过计划投资并尽可能地实现节约 1）设计阶段投资控制的二工作流程，如图2.4.6。

图2.4.6投资控制工作流程图

2）设计阶段投资控制的主要监理措施 （1）严格控制技术标准和设计规模以控制投资额。 （2）由总监理工程师亲自抓，指定专人具体抓，实施阶段检查和跟踪动态 管理。 （3）通过监理预控手段，推进限额设计和优化设计。 （4）按阶段进行投资动态比较分析，适时提出具体对策和处理措施。 （5）严格审查概算编制原则和办法，查实各项费率和定额的来源，做到合 理合法。对突破可研报告的经济指标项目，应做详细分析，查明原因，并如实 向业主报告。 （6）设计方案和设计标是影响工程投资的关键，在确保运营功能符合要 求的前提下，将工程规模控制在合理的水平上，是设计方案审查的重点和难点， 对突破可研工程规模的项自要进行认真全面分析，查明原因，向优化方案要投 资，对确属原设计欠合理或边界条件、地质情况发生了重大变化，虽经努力仍 难以控制的情况，专项专题报告业主审定

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（7）督促总体设计单位开展限额设计，将工程投资分解到工点：督促总体 设计组掌握好全线总体性设计规模和标准，抓好纵向投资限额控制，确保宏观 不失控；各工点（系统）设计单位在总体设计分配的限额范围内，实施横向限 额投资控制，精打细算，控制相互攀比随意提高标准、加大规模，保证微观不 失调，取得最佳投资效益。 （8）严格控制技术标准和设备选型环节，这是落实限额设计目标的关键和 重点，若确需变更，必须坚持充分论证比选，按程序履行变更审批手续。 （9）限额设计目标要层层分解，责任到人方可保证落实。主体是设计总体 单位和各分包、系统设计单位，监理单位受业主委托实施阶段检查和跟踪动态 管理，重点是控制标准和功能适度。 （10）严格执行初步设计已确定的技术标准，控制工程规模在合理的水平 上，对突被审定的工程规模，要认真进行全面分析，查明原因，分别不同情况 进行处理。 （11）积极倡导和推进优化设计，特别是总体设计、初步设计阶段作为监理 工作的董点，同时监理应建议业主建立和落实奖励制度，对不增加工程投资而 提高综合功能或不降低技术标准，不影响功能而节约工程投资（含通过优化设 计消化客观变化而增加的投资）等两个方面，经评审认定均应给予奖励。 （12）建立分析跟踪登记管理制度，优化设计评审制度、奖惩制度、报告制 度等。 （13）加强设计合同的管理工作，督促总体设计单位落实合同规定的各设计 单位承诺的义务，有效制止口花钱的做法和马虎应付降低设计质量的现象发 生，质量低劣是最大的浪费。 2.4.7设计阶段质量控制的流程和措施 设计质量控制的目标是：设计方案是否齐全（不遗漏有价值的方案）、比选 是否充分、技术上是否可行、工艺是否先进、经济是否合理、设备是否配套 结构是否安全可靠、各项技术措施是否匹配协调等。设计质量控制宏观上讲， 就是对设计按基础工作、方案设计、文件编制汇总三个子阶段，以完整性、先 进性、正确性、可靠性四个因子各自不同的内涵为重点，实施评价和规范，达 到设计文件综合质量优良的目标。 1）设计阶段质量控制工作流程，如图2.4.7。 2）设计阶段质量控制的主要监理措施 （1）质量控制的组织措施 ①健全设计监理组织机构，人员配备适应监理任务需要，明确岗位责任 强化【作制度，确保监理工作质量。 ②选派参加过地铁设计、施工、监理工作，并有丰富经验的工程技术人员 担任设计监理工作。

4.7质量控制工作流程图

③制订工作奖惩制度，有效激励监理工程师的积极性，充分发挥其主观能 动性，多提优化设计方案，履行合同所规定的权利义务，尽职尽责实施过程质 量控制。 ④对设计监理、总体设计、资料投入、质量体系运行等工作，根据各阶段 工作需要进行检查评估幕墙专项施工组织设计。，为调整加强提供依据和建议。 （2）质量控制的技术措施 ①认真审查基础资料，如《技术要求》、《文件组成与内容》、《设计统一规 定》等，从源头上控制设计输人的正确性、技术标准和文件深细度的合理性 统一一性。 ②把好方案设计审查关，严格按程序审查，以控制工程规模和投资。 ③全面正确地贯彻批准的《可行性研究报告》评审意见，对已明确、确定 的重大技术原则，需要调整时，需认真论证、进行经济技术比较、并经业主向 意，且办理必要的审批手续。 ④全面系统地审核有关运营功能标准，实现《可行性研究报告》的规模和 业主的要求。根据运营功能需求和模式，认真审核系统构成、功能标准和设备