标准规范下载简介
GBT 37490-2019 项目、项目群和项目组合管理项目组合管理指南.pdfGB/T37490—2019/ISO21504:2015
项目、项目群和项目组合管理
Project,programmeandportfoliomanagement
(ISO21504:2015.IDT)
07 山区铁路非对称拱桥工程应用-铁四院.pdfGB/T37490—2019/IS021504:2015
范围 术语和定义 项目组合管理原则 3.1 项目组合管理的必要性 3.2项目组合管理概述 3.3岗位职责 3.4利益相关方参与及管理 项目组合管理前的准备 ， 概述 4.2 项目组合管理合理性评估 项目组合管理框架 .4 项目组合组件类型 1.5 项目组合组件筛选及设定优先级 1.6 与组织工作过程和体系一致性 1.7 项目组合的可视性 4.8 项目组合的绩效汇报方式 4.9 项目组合管理的持续改进 .10 项目组合治 管理项目组合 5.1 述 5.2 明确项目组合的定位 5.3 识别潜在的项目组合组件 制定项目组合计划 5.5 评估筛选项目组合的组件 5.6 确认项目组合与战略目标的一致性 5.7 项目组合绩效评估及汇报 5.8 平衡和优化项目组合 录A（资料性附录）项目组合治理...
也围 术语和定义 项目组合管理原则 3.1 项目组合管理的必要性 3.2项目组合管理概述 3.3岗位职责 3.4 利益相关方参与及管理 项目组合管理前的准备 4.1 概述 4.2 项目组合管理合理性评估 项目组合管理框架 4.4 项目组合组件类型 4.5 项目组合组件筛选及设定优先级 4.6 与组织工作过程和体系一致性 4.7 项目组合的可视性 4.8 项目组合的绩效汇报方式 4.9 项目组合管理的持续改进 4.10 项目组合治 管理项目组合 5.1 概述 5.2 明确项目组合的定位 5.3 识别潜在的项目组合组件 制定项目组合计划 5.5 评估筛选项目组合的组件 5.6 确认项目组合与战略目标的一致性 5.7 项目组合绩效评估及汇报 5.8 平衡和优化项目组合 录A（资料性附录）项目组合治理....
5.1概述 5.2 明确项目组合的定位 5.3 识别潜在的项目组合组件 5.4 制定项目组合计划 5.5评估筛选项目组合的组件 5.6 确认项目组合与战略目标的一致性 5.7 项目组合绩效评估及汇报 5.8 平衡和优化项目组合 录A（资料性附录）项目组合治理....
B/T37490—2019/IS021504:2015
B/T37490—2019/IS021504:2015
项目、项目群和项目组合管理
本标准给出了项目、项目群和项目组合管理的基础指南，关系着包括公共机构、私人企业在内的任 何类型和规模的组织或行业。 本标准适用于项目组合管理的特定环境，并不提供有关项目管理、项目群管理或一般商业项目组合 管理（如金融项目组合管理）方面的具体指导
3.1项目组合管理的必要性
实施项目组合管理是组织实现其战略目标，或出于其他市场或金融方面的考虑而作出的必然决定。 个组织决定是否实施项目组合管理主要是基于以下几方面的考虑： a）对实施项目组合管理所产生影响的评价，包括组织对结构、职责以及文化等方面所发生变化的 消化吸收能力； b）对实施项目组合管理所产生的风险和机遇的评估
GB/T37490—2019/IS021504:2015
图1项目组合管理实施背景示意图
如图1所示，在一个充满变化与不确定因素的组织环境当中，实施项目组合管理可以基于战略目标 的一致性考虑对项目、项目群、项目组合及其他相关工作进行统一管理，从而达到以下目的： 确保对项目组件的投资与组织战略目标的一致性； b） 优化组织能力与资源配置； c 获取投资利益最大化； 识别管理利益相关方的期望； 使便项目组件的活动现状可视化 实施以上原则时应不受组织环境变化的影响。此外，要通过项目管理实现组织战略利益的最大化 还需要一定的准备工作
3.2项目组合管理概述
3.2.1项目组合管理
项目组合管理应包括组织为实现战略目标所采取的一 系列与资源分配相关的方法过程。项目组合 管理使得项目内组件能够与组织战略目标、利益相关方优先级以及包括可持续发展和道德原则在内的 各种价值观相一致。有时也将项目组合管理理解为一种持续进行的决策制定过程（见图2），由此对项 目组合的组件进行定期评估以确保其与组织战略的一致性。通过这种方式，对新的风险与机遇进行评 古、筛选和优先授权，也可能对项组合内的组件作出修改、加速、推迟或终止等决定
B/T37490—2019/IS021504:2015
3.2.2项目组合结构
图2项目组合管理示意
项目组合可能是一种层级结构，一些较低级别的项目组合组件又进一步构成了较高级别的项目 且件（见图3），还有其他一些如资源、技术、交流沟通等方面的关系并没有在图3当中展示出来。 组合结构是对项目组合内组件的一个“快照”，可以反映出其所遵循的组织战略目标。
项目组合结构最少可以由两项项目组合组件构成。
图3项且组合结构示例
页工作能否完成作出判断，而一个组织应具备在维持其运营现状的基础上进一步采取措施实现其战略 标的能力。 项目组合的限制或许会使项目组合无法实现预期的战略目标，或者需要对战略目标作出调整或重 新优化排序。这些限制可能来自组织的内部或外部，组织应直接对内部限制进行控制，而对外部限制， 组织或许只能选择影响、遵守或采取相应的应对措施。限制可能是政府、资源、社会责任、文化、风险承 受能力、可持续发展以及法律法规方面的要求等。
机遇和风险可能源于政策、客户需求、供应链升级或内部发展。对机遇和风险的识别 组合管理工作的一部分。有时需要增加一个或多个新的项目组合组件，或者对已有的项目组合组件作 出调整，以此应对机遇或风险， 组织应给出战略与项目组合管理之间的界限以明确其相互作用机制。组织战略目标将是安排应对
GB/T37490—2019/IS021504:2015
机遇和风险优先级别的最终依据，受机遇和风险影响，有时要对战略重新规划。
3.3.2明确项目组成员的决策权范围
应当对项目组成员的岗位职责、权力和义务进行明确的分配，以确保项目组合管理的有效进行及组 织内决策制定的连贯性，包括： a） 负责制定和评估组织的经营策略和商业计划的高级管理人员； 负责项目组合变更的决策者； 负责在限定范围内制定项目日常工作计划的经理人； d 支持决策制定的利益相关方
3.4利益相关方参与及管理
利益相关方应履行参与和管理的职责。利益相关方可能包括那些曾经参与组织策略和商业计义 约人员、或是曾参与项目和项目群管理的人员，以及项目管理办公室的人员等。同时，还应通过 识别分析流程对其他利益相关方进行识别
4项目组合管理前的准备
组织在建立实施项目组合管理前应做好的准备工作，包括： a）考虑项目组合管理给组织带来的好处和坏处； b）综合内外部因素评估项目组合管理对组织产生的积极或消极影响； c）做好实施前的准备
4.2项目组合管理合理性评估
4.3项目组合管理框架
4.4项目组合组件类型
组织应当明确哪些类型的工作属于项目组合的范畴，并给出判别标准，包括： a） 项目类型； b)项目群类型;
其他项目组合； d）其他相关工作。
4.5项目组合组件筛选及设定优先级
B/T37490—2019/IS021504:2015
项目组合组件的筛选及优先级设定标准应当是明确可操作的，应体现出项目组合目标与组织战略 之间的一致性，同时还应能够反映出组织的价值观、基本原则、内部政策及目标利益。 在编制这方面的标准时应注意以下几方面： a）所选的项目组合组件应能够支撑组织实现战略目标并获取特定利益； b 对项目组合可承受风险的程度应有一套评价方法； C） 维持项目组合的内部均衡； d） 具备一套稳定的可用于评估调整项目组合内部组件的方式方法； e） 不同类型的项目组合组件之间存在可比性，
4.6与组织工作过程和体系一致性
项目组合管理的工作流程和体系应当在以下 绩效报告的工作流程和体系； b) 资源管理的工作流程和体系； c) 风险管理的工作流程和体系； d) 财务管理的工作流程和体系； e) 项目和项目群管理的工作流程和体系； f) 沟通交流的方式及周期； g 商业计划和体系
项目组合管理的工作流程和体系应当在以下方面与组织的工作流程和体系保持一致 绩效报告的工作流程和体系； b) 资源管理的工作流程和体系； 风险管理的工作流程和体系； d) 财务管理的工作流程和体系； e） 项目和项目群管理的工作流程和体系； f） 沟通交流的方式及周期； 商业计划和体系
4.7项目组合的可视性
对项目组合的决策者来说.需要建立一套能够为其提供项目相关信息的项目管理体系：以反映项目 进展情况及以下相关信息： 项目组合的组成； b） 资源管理情况； ） 与战略目标及其他预期效益的一致性； d） 收益现状； e） 项目给组织带来的当前风险情况 所建立的项目管理制度应当： 1 能够进行项目汇报； 2 与现行工作流程和制度相兼容； 3 能够提供某个特定或潜在的项目组合组件的可视性
4.8项目组合的绩效汇报方式
应当建立一套具有衡量标准的绩效汇报的方式方法，以随时了解项目目标与组织战略目标的具体 实现情况。对整个项目组合和内部的每个组件来说，所进行的汇报应该能够实现： a）可为决策制定提供参考，并对执行偏差及时预警； b 使组织能够不断完善战略上的财务预算收支情况 使进度、成本、出资、收益、风险、资源调度等有迹可查； d）保持汇报周期与项目发展周期的同步：
GB/T37490—2019/IS021504:2015
与组织采用的项目和项目群的生命周期流程相接轨 f 汇报项目组合更新进展情况以及收益实现过程情况； g）汇报项目组合现阶段的风险承受倩况
4.9项目组合管理的持续改进
组织应采取以下措施不断提高项目组合管理的适用性、充分性、有效性和效能： a）评估项目组合管理架构的有效性； b）确定改进措施，并安排实施次序
项目治理手段可能包括政策、法律、流程、角色和职责、规程、价值观、原则以及其他组织导 信息参见附录A。
项目组合管理在持续运行过程中所做的工作，包括持续确保项目组合与战略目标的一致性、追求利 益最大化、履行承诺以及基于精准数据作出决策等。 要有效地建立并管理一个项目组合，就要坚持对项目组合内组件的识别、评估、筛选和认定过程，并 对项目组合的进展现状进行定期汇报，而且，始终确保项目组合与战略目标间的一致性，并根据相关的 标准评估控制项目组合的平衡
5.2明确项目组合的定
组织应结合以往表现及未来设想确定项目管理的目标任务，一且确定，就应确保目标可控。从短 长期，任何不同的时间段下都可以设立相应的目标，并应同时考虑可能存在的制约因素（如组织的 承受能力等）
5.3识别潜在的项且组合组件
组织应通过以下方式不断地对潜在的项目组合组件进行识别和规划： a）通览所选的潜在项目组合组件： b）将所选的潜在的项目组合组件反映到组织的战略且标当中
5.4制定项目组合计划
5.5评估筛选项目组合的组件
GBT17942-2000 国家三角测量规范.pdfB/T37490—2019/ISO21504:2015
在对潜在的项目组合组件进行分类、评估、筛选、调整、认定及优先级排序时，需要明确可及的标准 及方法步骤。 应对项目组件进行筛选及调整以维持整个项目组合的平衡并实现组织的战略目标，这将进一步优 化组织的投资回报，并将风险控制在组织的可承受范围之内，筛选结果应与资源需求相匹配
并对其现状进行评估，包括： a） 将有关项目组件的信息记录在案； b) 基于已有标准对项目组件分类； 评估现有资源的调配、可用性及使用限制情况； d 明确各组件相互之间的关系，
5.5.3筛选项目组件
应当基于对组织 工作包括为了维持项目组合的整体平衡而对各组件进行的优先级分配，具体考虑如下： a） 各组件对实现战略目标的贡献 b) 对战略目标的贡献程度等级； c) 各组件的固有风险； d) 固有风险等级排序； e） 对可用资源的影响； f) 对项目组合产生的风险影响； 组织对所有项目组件所带来的最终 变化的消化吸收能力
5.6确认项目组合与战略目标的一致性
发生变化 都会使战略规划作出调整室外给水管道施工方案.doc，进而带来项目组合架构及计划的更新。项目组合的组件应实现与战略目标 相关的利益。从组织战略到目标利益之间的调整是一项连续的活动（见图4）。