GB／T 41473-2022 标准规范下载简介
GB／T 41473-2022 设施管理 办公场所空间管理指南.pdfICS03.080.01 CCS J 04
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A.1空间管理系统的价值
镍盐厂硫磺扩能技改造工程安全施工方案GB/T 41473—2022
A.3空间管理系统的实施
3空间管理系统的实施
图1空间管理流 图2空间规划的三个阶段及其特征 图3空间匹配分析的基本流程
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本文件按照GB/T1.1一2020《标准化工作导则第1部分：标准化文件的结构和起草规则》的规定 起草。 请注意本文件的某些内容可能涉及专利。本文件的发布机构不承担识别专利的责任。 本文件由中国机械工业联合会提出。 本文件由全国设施管理标准化技术委员会（SAC/TC581)归口。 本文件起草单位：上海费哲设施管理咨询有限公司、苏州市东吴物业管理有限公司、中机生产力促 进中心、沃尔沃（中国)投资有限公司、微软（中国)有限公司、北京博绿信远设施管理有限公司、华晨宝马 汽车有限公司、沈阳高新技术生产力促进中心有限公司、中国计量大学。 本文件主要起草人：刘军、许磊、张利民、黄罡、陈开俊、范雪松、朱春花、李学荣、杨幽红、张雯婕
本文件按照GB/T1.1一2020《标准化工作导则第1部分：标准化文件的结构和起草规则》的规定 起草。 请注意本文件的某些内容可能涉及专利。本文件的发布机构不承担识别专利的责任。 本文件由中国机械工业联合会提出。 本文件由全国设施管理标准化技术委员会（SAC/TC581)归口。 本文件起草单位：上海费哲设施管理咨询有限公司、苏州市东吴物业管理有限公司、中机生产力促 进中心、沃尔沃（中国）投资有限公司、微软（中国)有限公司、北京博绿信远设施管理有限公司、华晨宝马 汽车有限公司、沈阳高新技术生产力促进中心有限公司、中国计量大学。 本文件主要起草人：刘军、许磊、张利民、黄罡、陈开俊、范雪松、朱春花、李学荣、杨幽红、张雯婕
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本文件给出了组织在办公场所实施空间管理的总体原则 并对策划、实施、检查和评价以及改进过 程给出了指南。 本文件适用于组织在办公场所的空间管理活动
下列文件中的内容通过文中的规范性 用而构成本文件必不可少的条款。其中，注日期的引 ，仅该日期对应的版本适用于本文件；不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单)适 文件。 GB/T36688设施管理术语
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4.1.1办公场所空间管理（以下简称为“空间管理”），传统意义上是指通过管理组织的物理空 包括准确跟踪和管理组织空间，管理占用信息，以协助用户解决空间问题，提高空间利用效率， 来的空间需求。
4.1.2为使组织的空间资产分配适应组织业务的发展，空间管理宜
体现组织特定的文化； 提供满足组织业务活动需求的恰当的空间分配比例； 合理地保持和监控组织的空间资产； 功能上适合空间的预期目的； 制定有效的机制用于跟踪空间分配和实际使用之间的差异，并在适当的时候调整分配方案，避 免空间的浪费； 最大化地利用空间，这有助于最大限度地减少能源消耗，以及其他维护和运营成本； 能够很好地平衡功能性需求和可持续性（能源消耗）需求。
4.2.1空间管理的第一步是明确组织的短期和中长期目标，宜考虑： 一组织的战略业务目标是什么； 战略业务目标如何分解为空间管理目标； 实现空间管理目标的真正需求。
分析目前收集的数据是否足够支持空间管理目标； 还需要收集哪些数据才能进行持续的准确分析； 一不同类别的信息之间的关联性，如资产清单与组织结构的关联，出勤率与空间利用率的关 联等； 一根据组织的特点确定适合的信息搜集及分析方法， 4.2.3小型组织可以用简单办公工具来统计空间信息，但对于大型组织的空间管理，宜使用空间管理 系统。空间管理系统可准确地提供不同维度的空间使用率，获得不间断的实时数据，从而帮助组织避免 空间浪费并识别需求趋势，为提高空间利用效率、持续改善空间管理提供帮助。实践中，组织的空间管 理软件可与人力资源管理或资产管理等其他管理软件相结合，提供进一步地深入分析。关于空间管理 信息化实施案例见附录A。
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5.1.1通常空间规划可分以下三个阶段：
a）战略性长期计划(5年或以上)阶段 b）战术性中期计划(2年～5年)阶段； c）运作性短期计划(0年～2年)阶段。
a）战略性长期计划(5年或以上)阶段；
5.1.2每个阶段具有不同的特征，如图2
5.1.3各个阶段的特征变化可能受到以下因索白
图2空间规划的三个阶段及其特征
不动产规模； 组织不动产计划和业务战略的协调程度； 宏观经济和微观经济条件的变化率； 一组织采用的决策模型。 5.1.4三个阶段是相互关联的。长期计划为中期计划确定了背景和方向，而中期计划又为短期计划提 供了实施框架。另外，在某些情况下不同的阶段可以进行合并
.2：！战略性长期计划展示 内业务将在何处扩展、收缩或保持稳定，包括国家或区域的宏观经济预测、与组织战略业务目标相符的 宏观及微观商业环境、房地产市场信息、可持续发展前景、可获得的人力资源便利性、员工数量的趋垫
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5.2.2战略性空间规划宜考虑到具体项目的空间分配计划对组织范围的空间分配、利用、容量标准和 其他因素的影响。 5.2.3战略性空间规划可以被定义为明确具有特定组织文化的空间管理理念和愿景、确定满足长期空 间资产需求的一个或多个业务活动，决定租/买/建的优先级，以及制定组织统一的空间管理标准，从而 确保空间规划与组织的战略目标保持一致。 5.2.4组织在战略性长期计划中需要考虑重大的、影响深远的决定，例如是否延长或终止租约、是否在 拥有的土地上新建或在新的地理区域购置空间资产。战略性空间规划的输出是一个高层次的“假设”场 景，显示了按区域划分的大量空间分配，同时对长期计划如何转变为空间组合远景进行预测分析。评估 空间组合远景与业务目标的一致性，并开发一个计划来帮助该地区的业务增长。简而言之，长期计划将 不动产投资组合决策和空间占用分配与战略业务目标保持一致。
5.2.5总体来说，设施管理部门的战略性空间规划对组织的价值表现在：
总体来说，设施管理部门的战略性空间规划对
有助于识别不动产投资组合中的不足或过剩，帮助确定规划过程中的挑战和风险； 为决策提供一个结构化和有纪律的框架，并对组织和业务中的变革做好准备： 通过设定增长的方向，或者需要调整空间存量的项目，来减少不确定性； 清晰地反映组织投资计划，尤其是关于空间获取计划的变更，比如提前终止租赁； 战略性空间规划传达了组织在何处以及如何定位资产以帮助实现业务
5.3.1战术性中期计划是从目前的位置进展到长期设想目标的2年～5年的计划。投资组合和配置场 景是根据已知的或预期的来开发和评估。场景是围绕基于已知条件和可接受的假设选项创建的。目的 是将组织业务、运营和文化等目标转化为办公场所策略。 5.3.2中期阶段的规划具有特殊的战术性价值，不像长期计划那样的宽泛，设施管理部门宜着重于所 做的计划和决策对组织有真正的影响，提供的内容包括办公场所功能方案、空间分配预案、整体搬迁计 划等。 示例：给定一个员工人数预测，当空间匹配结果显示将出现空间短缺时，中期规划要评估如何解决空间短缺间题的 方案。中期规划需创建两个方案：方案1不需要任何额外空间的扩展，方案2需要通过不动产投资组合增加额外空间， 这两个方案都要满足支持容纳预测的人员总数和组织需求。 5.3.3因为空间的交付可能具有时滞性，所以在设计建设、租约管理、出租转自用等方面宜做好空间储 备管理，以适时地满足组织需求。 5.3.4设施管理部门根据组织现有环境或条件，可规划相应空间以匹配服务性需求，典型如餐厅、健身 房、班车登车点等。
方案。中期规划需创建两个方案：方案1不需要任何额外空间的扩展，方案2需要通过不动产投资组合增加额外空间 这两个方案都要满足支持容纳预测的人员总数和组织需求。 5.3.3因为空间的交付可能具有时滞性，所以在设计建设、租约管理、出租转自用等方面宜做好空间储 备管理，以适时地满足组织需求。 5.3.4设施管理部门根据组织现有环境或条件，可规划相应空间以匹配服务性需求，典型如餐厅、健身 房、班车登车点等。
5.4.1运作性短期计划着眼于未来2年的项目和运营管理，短期的时间框架充许空间规划项目的开 发、实施和管理，以及建筑物的可持续功能。随着预测的实现，短期计划可能会按季度执行。根据中期 计划的方向和分析，空间分配在既定区域内进行。 5.4.2在运作层面考虑更多的是交付和治理。例如，中期计划中的搬迁项目可在短期计划中细化为详 细的迁移列表，显示各个迁移部门和人员的需求。 5.4.3关于空间库存、利用率、绩效报告等的详细信息也是运作性短期计划中需要明确的。中期计划 的分配计划指导部门或职能组一级的战术战略和决策。从本质上说，短期计划验证了长期和中期计划 中使用的输入变量。
5.5适应组织业务目标的变化
5.5.1如果业务需求与先前的假设不同，则根据需要对长期和中期计划进行评审和修订。因为组织的 业务周期是动态的，所以至少在早期，所有级别的规划都不可能一成不变，与其创建一个单一的计划，不 如创建一个规划框架来更好地服务于计划制定者，该框架确定业务需求的变更将如何以及由谁来反映 在演进的计划中。 5.5.2当发生更改时，宜相应地添加、删除或修改变量。随着业务方向的转变和优先级的调整，空间规 划人员可审查和修订当前的计划和战略。空间规划在所有级别(阶段)都要动态调整，以响应不断变化 的业务优先级。随着假设变得更加清晰，预测成为现实，该规划将得到验证或修订
5.6各个阶段的利益相关方
6.1空间规划对于设施管理部门来说是高度组织化的过程，其涉及组织各个层面的利益相关方，并 每个阶段都会涉及不同层次的利益相关方。一些空间规划人员为规划过程提供投入，而另一些人则 能积极参与发展空间分配方案，还有一些人可能执行分析，并根据提交给计划团队的选项做出决策。 6.2不同阶段有不同的利益相关方的介人才能让空间管理的规划更加符合组织业务发展的需要，这 至关重要的。各个阶段的利益相关方如下。 a）战略性长期计划阶段的利益相关方包括但不限于： ·首席执行官； ·首席财务官； ·不动产负责人； ·人力资源负责人； ·核心业务板块的最高负责人； ·设施管理部门负责人。 b）战术性中期计划阶段的利益相关方包括但不限于： ·核心业务板块的财务负责人； ·核心业务板块的运营负责人； ·核心业务板块的人力资源负责人； ·.不动产投资组合经理； ·各个办公场所主管。 c）运作性短期计划阶段的利益相关方包括但不限于： ·属地的核心业务板块负责人； ·属地的核心业务板块部门负责人； ·办公场所规划主管； ·设施经理； ·搬迁经理； ·属地的装修及采购团队。 5.3整个规划团队对每个计划阶段的具体目标的了解是十分必要的。在制定长期计划阶段，组织高 管理人员向团队成员传播组织的战略业务目标，团队成员吸收这些信息并将其输入到计划中。在制 中期计划阶段，部门财务经理对长期计划有清楚的了解，能够更好地为长期计划中只属于该部门的部 制定分配方案。在制定短期计划阶段，属地办公场所规划人员和设施管理人员从中期阶段计划中吸 信息，能够根据个别部门和项目小组的具体需要调整分配的空间。当计划信息的吸收和传播被很好 执行时，每个阶段的空间规划利益相关方都能很好地在预算之内按期实现其阶段目标。
2不同阶段有不同的利益相关方的介人才能让空间管理 关重要的。各个阶段的利益相关方如下。 a）战略性长期计划阶段的利益相关方包括但不限于： ·首席执行官； ·首席财务官； 。不动产负责人； ·人力资源负责人； 。核心业务板块的最高负责人； ·设施管理部门负责人。 b）战术性中期计划阶段的利益相关方包括但不限于： ·核心业务板块的财务负责人； ·核心业务板块的运营负责人； ·核心业务板块的人力资源负责人； ·不动产投资组合经理； ·各个办公场所主管。 c）运作性短期计划阶段的利益相关方包括但不限于： 属地的核心业务板块负责人； ·属地的核心业务板块部门负责人； 。办公场所规划主管； 设施经理； 搬迁经理； 同地的装能及平
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6.1制定需求侧的空间需求
6.1.1为特定空间规划活动制定的所有需求都被归类为需求侧需求。需求侧需求是接下来两个关键 步骤的基本输人，这两个关键步骤是分析空间匹配和创建场景选项。 6.1.2需求侧需求在每个计划阶段都宜被制定出来，各个阶段有不同的粒度级别。表1列出了需求侧 需求的例子，以及每个计划阶段的粒度级别。空间管理规划团队的所有成员都有必要很好地掌握其所 参与阶段相关的空间需求。此外，涉及空间匹配分析和空间场景策划的相关人员都要有详细的、文档化 的需求规格说明，以便有效地协同工作，
1每个规划阶段对应不同粒度级别的需求侧需
6.2收集供给侧的空间库存和占用数据
2.1与需求侧需求的情况类似，分析空间匹配和创建场景选项的利益相关方宜拥有详细的、文档售 供给侧空间库存和占用数据集合，以创建并向规划团队提供最佳的可能场景选项。供给侧信息的集 可能是巨大的，因为有许多关联和依赖关系决定了它可能演化成不同的场景。 2.2常用的供给侧空间库存和占用数据包括： 一在不同粒度级别（办公场所、建筑物、楼层）上的当前空间容量、分配面积和分配率； 即将增加和移除的房地产投资组合； 办公场所、建筑和楼层容纳能力和服务设施； 当前分配给业务板块、部门、职能组、项目组的空间； 过去分配给业务板块、部门、职能组、项目组的空间； 当前不同维度的员工总人数； 租赁设施/自持设施的总数及比例； 租赁开始和结束日期； 即将投人使用的新建设施的建筑面积和使用面积； 基于既往数据的空间占用预估； 不同维度的单位面积成本； 人均占用面积及成本。
6.3评估空间的匹配数据
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6.3.1空间匹配分析为空间规划人员提供了需求侧空间需求和供给侧空间库存之间的匹配评估。分 析可以在图形化的时间尺度上进行，显示总空间容量、分配的空间百分比和分配的总面积的变化。 6.3.2空间规划人员可在规划过程的不同阶段进行空间匹配分析，包括：
6.3.1空间匹配分析为空间规划人员提供了需求侧空间需求和供给侧空间库存之间的匹配评估。分
以项目中所考的区域、城市、园区或建筑创建由现有供应侧空间库存和需求侧需求清单组成 的基线场景之后的比较； 对现有场景进行测试优化，以找到满足需求侧需求的最佳分配选项； 在为项目创建备选方案后，评估每个方案的空间差异，以及将花费哪些成本和资源来填补每个 方案的空间差异
在制订长期计划时，空间匹配分析可快速揭示出开发所需办公场所时所面临的挑战。例如，一 个匹配分析显示，在一个租赁率较高的城市中，可用的自有空间较少，这有助于规划团队理解， 在该城市新增办公场所需要增加投资。 在中期计划阶段进行到一半时，预测人数的意外增加可能导致空间匹配的意外增加。空间匹 配分析立即提醒空间规划人员，现在可以预期供应库存的减少。 在短期计划阶段，空间匹配分析有助于空间规划人员对园区、建筑或楼层的空间分配做出较小 但必要的调整。 干间
6.4制定空间分配方案
6.4.1空间分配考虑的
1、长堤路桥拱圈模板支架专项施工方案.docx图3空间匹配分析的基本流程
间分配宜考虑下列因素。 空间所有权归属于组织：空间是一种高度宝贵的资源，将被有效地用于促进组织的发展使命 因此，组织有时可能直接或间接地改变办公场所的空间。组织根据需要分配空间，并经常审查 业务部门如何利用目前分配的空间。 空间分配指定专门部门：通常指定设施管理部门负责空间的规划和分配，并对空间的分配和再 分配具有最终决定权。
空间被高效地使用：对于已分配到部门的空间，占用人宜决定如何最好地利用空间支持他们的 工作，并寻求创造灵活的、有效率的空间使用，并鼓励合作和共用空间，以提高空间的使用效率 和降低成本。 空间占用宜定期审查：宜定期审查空间占用和利用情况，并可能重新分配空间，以求最大限度 地利用和满足组织发展的优先事项。 空间宜是共享资源：为避免重复使用空间、设备和服务，宜根据实际情况考虑共享空间。如有 必要，可在多方使用同一空间时制定使用规则。 空间分配决策宜透明：尽可能公开地讨论空间分配要求，沟通包括所有相关各方。空间分配决 策尽可能满足相关各方的需求，但不是必须的
6.4.2空间分配基本步骤
季华路西道路绿化工程施工组织设计空间分配宜按照如下步骤： 定义房间或工位； b) 定义部门和员工； c) 指定空间类别和类型； 指定房间或工位标准； 分配一级部门和二级部门； D 更新占用面积或工位
空间分配宜按照如下步骤： a) 定义房间或工位； b) 定义部门和员工； 指定空间类别和类型； d) 指定房间或工位标准； e) 分配一级部门和二级部门； f) 更新占用面积或工位