施工组织设计下载简介

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市政工程施工组织设计模板（投标施组）.doc

1 通过组织协调疏通决策渠道、命令传达渠道以及信息沟通渠道，避免管理网络的梗阻或不畅，提高管理效率和组织运行效率。

2 通过组织协调避免和化解工程施工各利益群体、组织各层次之间、个体人之间的矛盾冲突，提高合作效率，增强凝聚力。

3 通过组织协调使得各层次、各部门、各个执行者之间增进了解、互相支持，共同为项目目标努力工作，确保项目目标的顺利实现。

4 组织协调工作质量的好坏DB44／T 1329-2014 道路照明用LED电源／控制装置 性能要求.pdf，直接关系到一个项目组织、一个企业的管理水平和整体素质，减少甚至避免了各种不必要的内耗

三、施工项目组织协调的内容和要求

组织协调分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调，组织协调的内容应根据在施工项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。

（1）人际关系包括施工项目组织内部的人际关系和施工项目组织与关联单位的人际关系。协调对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。

（2）组织机构关系包括协调项目经理部与企业管理层及劳务作业层之间的关系。

（3）供求关系包括企业物资供应部门与项目经理部及生产要素供需单位之间的关系。

（4）协作配合关系包括协调近外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与作业层之间的关系。

（1）内部关系的组织协调：

1）内部人际关系的协调依靠各项规章制度，通过做好思想工作、加强教育培训、提高人员素质等方法实现。

2）项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行“项目管理目标责任书”；项目经理部与作业层关系的协调应依靠履行劳务合同及执行“项目管理实施规划”。

3）项目经理部进行内部供求关系的协调应做好以下工作：

做好需求计划的编制、平衡，并认真执行计划。

充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。

（2）近外层关系和远外层关系的组织协调：

1）项目经理部进行近外层关系和远外层关系的组织协调在企业法定代表人的授权范围内实施。

2）项目经理部与发包人之间的关系协调贯穿于施工项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。

3）项目经理部在施工准备阶段要求发包人按规定的时间履行合同约定的责任，保证工程顺利开工。项目经理部在规定时间内承担合同约定的责任，为开工后连续施工创造条件。

4）项目经理部及时向发包人或监理机构提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等。发包人按规定时间向项目经理部提交技术资料。

5）项目经理部按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位灼监督和管理，搞好协作配合。

6）项目经理部在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时接受发包人和监理工程师对双方的协。

7）项目经理部与材料供应人依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。

(3）项目经理部与公用部门有关单位的关系通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。

1）项目经理部与施工队伍人关系的协调应施工队伍合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理部还应对施工队伍单位的工作进行监督和支持。

2）处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德，并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。

四、项目经理部与企业管理层关系的协调

项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行“项目管理目标责任书”，在党务、行政和生产管理上，根据企业党委和经理的指令以及企业管理制度来进行。项目经理部受企业有关职能部、室的指导。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控。项目经理部则要按照与企业签订的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。在经济往来上，根据企业法定代表人与项目经理签订的“项目管理目标责任书”严格履约按实结算，建立双方平等的经济责任关系；在业务管理上，项目经理部作为企业内部项目的管理层，接受企业职能部、室的业务指导和服务。其主要业务管理关系如下：

1 计划统计。项目管理的全过程、目标管理与经济活魂，必须纳入计划管理。项目经理部除每月（季）度向企业报送施工统计报表外，还根据企业经理与项目经理签订的“项目管理目标责任书”所定工期，编制单位工程总进度计划、物资计划、财务收支计划。

2 坚持月计划、旬安排、日检查制度。

3 财务核算。项目经理部作为公司内部一个相对独立的核算单位，负责整个项目的财务收支和成本核算工作。整个工程施工过程中不论项目经理部班子成员如何变动，其财务系统管理和成本核算责任不变。

4 材料供应。工程项目所需三大主材、地材、门窗及构配件、机电设备，由项目经理部按单位工程用料计划报公司供应，实行加工采购供应服务一条龙。凡是供应到现场的各类物资必须在项目经理部调配下统一建库、统一保管、统一发放、统一加工，按规定结算。栋号工程按施工预算定额发料，运用材料成本票据结算。

5 周转料具供应。工程所需机械设备及周转材料，由项目经理部上报计划，公司组织供应。设备进入工地后由项目经理部统一管理调配。

6 预算及经济洽商签证。预算合同经营管理部门负责项目全部设计预算的编制和报批，选聘到项目经理部工作的造价人员负责所有工程施工预算的编制，包括经济洽商签证和增减账预算的编制报批。各类经济洽商签证要分别送公司造价管理部门、项目经理部和作业队存档，以作为审批和结算增收的依据。

8 质量、安全、行政管理、测试计量等工作，均通过业务系统管理，实行从决策到贯彻实施，从检测控制到信息反馈进行全过程的监控、检查、考核、评比和严格管理。

9 项目经理部与水电、运输分公司之间的关系，是总包与施工队伍之间的关系。在公司协调下，通过合同明确总施工队伍关系，各专业服从项目经理部的安排和调配，为项目经理部提供专业施工服务，并就工期、服务态度、服务质量等签订施工队伍合同。

五、项目经理部内部供求关系的协调

1 项目经理部进行内部供求关系的协调应做好以下工作：

做好供求计划的编制平衡，并认真执行计划。项目经理部进行内部劳务、原材料、设备等资源的供求协调是比较重要的一环，如果供求关系不畅或供求失调，将直接影响项目的实施进度和技术质量，影响项目总体目标的实现。因此，为了确保供求关系的和谐，首先要求供应部门根据实际需求认真编制供应计划，提前做好采购和准备工作；使用部门也及时与供应部门联系，协助供应部门做好计划，并提前予以提示。在计划实施过程中，供求双方首先应该严格执行计划，如果遇到实际需求与供应计划出现偏差的问题，则应以项目管理的总目标和供需合同为原则认真做好使用平衡工作，确保目标不受影响。同时应积极准备或积极处理，尽快纠正偏差。项目经理部与作业层供求关系的协调依靠履行劳务合同及执行“项目管理实施规划”。

2 充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。在供求关系的协调工作中，调度工作是关键环节。在供求关系出现问题时，对供和求的合理凋整和平衡工作由调度人员来进行。调度人员充分了解使用环节的必需性和可缓性，认真分析施工作业的关键因素，提前做好预测，及时准备。另外，调度人员也应充分了解市场，预测市场的波动，对计划供求的资源提前做好准备，如果由企业内部市场供应则提前与市场管理部门联系做好准备。

六、项目经理部与发包人之间的协调

发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权力，而项目经理为发包人管理项目，必须服从发包人的决策、指令和对工程项目的干预，项目经理的最重要职责是保证发包人满意。要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。

1 项目经理首先理解总目标、理解发包人的意图、反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景。

3 尊重发包人，随时向发包人报告情况。在发包人作决策时，提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。

4 加强计划性和预见性，让发包人了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。发包人和项目管理者双方理解得越深，双方期望越清楚，则争执越少。

5 在项目运行过程中，项目管理者越早进入项目，项目实施越顺利。如果条件允许，最好能让他参与目标设计和决策过程，在项目整个过程中保持项目经理的稳定性和连续性。

6 项目经理遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，项目经理很好地倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。

总之，项目经理部与发包人之间的关系协调贯穿于施工项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。项目经理部在施工准备阶段要求发包人按规定的时间履行合同约定的责任，保证工程顺利开展。项目经理部在规定的时间内承担约定的责任，为开工之后连续施工创造条件。项目经理部及时向发包人提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等，发包人按规定时间向项目经理部提供技术资料。

七、项目经理部与监理机构关系的协调

项目经理部及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地处理工作。在合作过程中，项目经理部注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。一旦与监理意见不一致时，双方以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部尊重监理人员或监理机构的最后决定。

八、项目经理部与设计单位关系的协调

项目经理部在设计交底、图纸会审、设计洽商、变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时接受发包人和监理工程师对双方的协调。

项目经理部注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实。对于一些争议性问题，巧妙地利用发包人和监理工程师的职能，避免正面冲突。

九、项目经理部与材料供应人关系的协调

项目经理部与材料供应依据供应合同，充分利用价格招标制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部在“项目管理实施规划”的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为了保证双方的顺利合作，项目经理部与材料供应人签订供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。

为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就供应数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部会有效利用价格机制和竞争机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。

十、项目经理部与施工队伍人关系的协调

项目经理部与施工队伍人关系的协调按施工队伍合同执行，正确处理技术关系、经济关系；正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理部对施工队伍单位的工作进行监督和支持。项目经理部会加强与施工队伍人的沟通，及时了解施工队伍人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。

十一、项目经理部与其他单位关系的协调

项目经理部与其他公用部门有关单位的协调主要通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。

1 项目经理部要求作业队伍到建设行政主管部门办理施工队伍队伍施工许可证，到劳动管理部门办理劳务人员就业证。

2 项目经理部的安全部门办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续。

3 项目经理部的安全保卫部门办理施工现场消防安全资格认可证，到交通管理部门办理通行证。

4 项目经理部到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续。

5 项目经理部到当地城市管理部门办理街道临建审批手续。

6 项目经理部到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手续。

8 项目经理部配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作，及时报送厕所、化粪池、道路等有关环节的现场乎面布置图、管理措施及方案。

9 项目经理部因建设需要砍伐树木时提出申请，报市园林主管部门审批。

10 现有城市公共绿地和城市总体规划中确定的城市绿地及道路两侧的绿化带，如有特殊原因确需临时占用时，需经城市园林部门、城市规划管理部门及公安部门同意并报当地政府批准。

11 项目施工时，项目经理部事先与市文物部门联系，在施工范围内有可能埋藏文物的地方进行文物调查或者勘探工作，若发现文物，共同商定处理办法。在开挖基坑、管沟或其他挖掘中，如果发现古墓葬、古遗址或其他文物，应立即停止作业，保护好现场，并立即报告当地政府文物管理机关。

12 项目经理部持建设项目批准文件、地形图、建筑总平面图、用电量资料等到城市供电管理部门办理施工用电报装手续。委托供电部门进行方案设计的办理书面委托手续。

13 供电方案经城市规划管理部门批准后即可进行供电施工设计。外部供电图由供电部门设计，内部供电设计主要指变配电室和控制室的设计，既可由供电部门设计，也可由具备资格的设计人设计，并报供电管理部门审批。

14 项目经理部在建设地点确定并对项目的用水量进行计算后，即委托自来水管理部门进行供水方案设计，同时提供项目批准文件、标明建筑红线和建筑物位置的地形图、建设地点周围自来水管网情况、建设项目的用水量等资料。

15 自来水供水方案经城市规划管理部门审查通过后，在自来水管理部门办理报装手续，并委托其进行相关的施工图设计。同时准备建设用地许可证、地形图、总平面图、钉桩坐标成果通知单、施工许可证、供水方案批准文件等资料。

第六节 施工部署及总体安排

1、施工方案制订总原则

在满足工程质量与工期要求的前提下，根据本工程的具体情况，重点抓好四点，即“优质、高效、安全、文明”，确定本工程施工方案原则为：

（1）认真贯彻执行“建筑法”及建筑施工验收规范，做到有法可依，执法必严，违章必纠、一抓到底的原则。

（2）制定合理的施工方案、科学的技术措施，可行的工程进度。

（3）组织强有力的项目经理部，运用科学的管理模式进行管理。

（4）配备过硬的施工队伍，足够的技术力量，齐全的施工机械。

（5）确保物资、材料的供应与各工种的密切配合。

（6）合理安排临时设施和制定施工现场文明管理措施。

（7）做好与周边环境的协调工作，为之提供一切尽可提供的方便服务。

（8）运用计算机辅助计划管理，合理有效的配置资源，对项目进行动态管理。

施工按照合同规定的工期、质量和安全要求以及施工条件，在具备开工条件时，由项目经理填写“单位工程开工申请报告”，经同意后，施工顺序本项目经理部遵循施工进度计划表来实施。

在工程开工时，召集所有工地人员进场动员，简明交代有关事项，例如：工期要求、质量、安全、工地纪律、现场文明卫生、施工管理人员的分工等。提高所有工地人员对整个工程的认识。

工地放样，按照平面图纸尺寸依次弹线放样，并认真核对实地放样与平面图纸尺寸是否有出入，若出现实地尺寸与图纸不符时应及时与设计人员进行处理，并请甲方、监理到场征求意见，在得到共同认证后方能进行施工。

施工调度包含人员（工种）、材料、机具的调度，根据施工进行及实际情况合理地、科学地进行调度，避免出现施工混乱，施工间断，以减少浪费和损失，具体内容：

（1）人员（工种）调度

加强计划管理，针对各种施工特点和相关的联系，须使施工的进展具有均衡性和节奏性，消除停工、窝工现象，避免相互竞争地窝工，当某些工程项目上下工序不能同时交叉进行时，可适当集中力量于上道工序，完成一段就移交一段，当一些工程受场地制约，无法集中太多人员施工时，则可在保证重点工程的同时，管理者须安排一些后备工程。总之，通过人员的合理调整，达到保证各工种专业人员不间断，按次序从一个项目移到另一个项目进行施工。

施工期间，管理者须对各工种材料库存量登记清楚，并预计出未来数天内对材料的需要量，及时予以调供，禁止出现停工待料现象。同时要注意保持工地整洁，切勿使材料乱置于现场。为避免工地空间变小影响施工，需控制材料进场时间。对进场材料，设置工地材料库房进行保管，施工材料的发放以当天用料当天发放为基本原则。

管理者在施工中须防止施工人员随意浪费材料，主要抓好二个方面工作：一是抓好下料设计，二是抓好剩余材料的利用。此外，要防止偷盗及顺手牵羊的现象。

实行施工机具领用登记制度，以“谁领用、谁保管、谁负责”为原则，防止出现不正常的损坏和遗失。调度好各工序机具的使用，可避免一些工序机具闲置，提高施工机具的使用率，同时还需要加强对施工机具的保养，使用前应仔细检查机具，使用过程若发生故障应及时排除。工程完毕，应安排专人对机具进行清理、保养之后方可收回仓库。

施工日记是反应整个工程施工详细过程的备忘录，施工日记需坚持当日写记，内容包括：当天日期、天气、施工内容、施工人数、材料使用、工作进度、施工现场状况及有关工程的事项。

检查各阶段中各工序在施工中是否符合道路工程质量验收规范要求，及时发现问题及时纠正，以免发生不可挽回的损失。

5、安全文明施工检查：本工程安全检查尤为重要。

（1）严防施工场地发生火灾，在易燃场地烧焊时，应清理净周围的易燃物品，配制灭火器械，必要时指定专人监护。

（2）施工现场禁止吸烟；禁止在工地用电炉电热锅等烧煮食物。

（3）严禁非电气人员安装及维修电路，防止发生触电伤亡事故。

（4）防止闲杂人员破坏，每日施工完毕，现场安全员要定时和不定时的检查火源、电源，必须清理、清扫工作场地，切断电源，并将门锁好，注意工地钥匙的传递，巡视工地，检查防范措施。

（5）安全用电，严禁乱拉乱接。

（1）除重点检查关键工序的施工进度外，还要经常了解其它工序的进度，发现问题及时解决，避免出现关键工序的阻滞，影响整个工程工期的现象。

（2）根据进度检查结果，按实际施工进度状况不断地修正原进度表，以方便控制工程进度。对阻碍施工进度的工序，除修正进度表外，还须做出该工序的施工流程图，以便合理调动人力、物力进行施工。

7、各专业工种的施工安排与协调配合

本工程作业面分散，施工面积大，配合部门多，工种繁杂等因素对现场管理、协调、材料滚动进场、工序之间的衔接安排、各工种的交叉施工安排增加了难度。因此，在有限的工期内，如何保证现场有条不紊的施工，工种穿叉有序，做到忙而不乱，避免因现场协调不力造成停工、待工、窝工的现象。我司拟采用全方位、立体式施工方案，根据招标文件对工期和质量的要求，将本工程招标内容按各专业施工面进行划分，交叉安排各施工专业的工种。对项目班子的组合，管理人员的配备，现场管理力度等提出了更高的要求，只有配合默契，管理有力、有序，协调到位的项目管理班子是工程如期竣工交付的有力保障,为此，我公司特组织了一套技术力量好的项目管理部，确保中标后施工质量达到招标文件的质量方面的目标。

第七节 施工平面布置图

一、施工现场总平面布置

施工现场根据公司形象识别系统指导手册的要求进行布置：临时围墙设置，临时道路硬化，办公、生活、与生产、施工临时设施分开布置，力求科学合理。

二、施工现场平面布置原则

1、首先要保证施工区与生活区完全隔开，人流车流完全隔离，保证互不干扰，新增设临时建筑和材料堆放场地，要不影响今后施工，根据各施工阶段情况，合理布置施工道路，保证材料运输道路通畅，施工方便。

2、根据不同施工阶段重点，各阶段总平面布置作适当调整，使其与各时期的施工重点相适应。

3、中小型机械的布置要处于安全环境中，要避开高空物体打击的范围。

4、材料堆放尽量设在垂直运输机械覆盖的范围内，以减少发生二次搬运。

5、临电电源、电线敷设避开人员流量大的楼梯及安全出口，以及容易被坠落物打击的范围，电线尽量采用暗敷方式。

三、施工现场条件布置

1、业主在施工现场设置变压器，功率须满足施工用电要求。

2、施工现场水源，根据现场布置在施工区域接现场临水水源，水源流量须满足施工用水。

3、施工总平面图的绘制及布置原则：整洁、卫生、方便、安全及满足环保要求.

4、现场排水：根据施工现场平面布置情况，本工程在临时用房后侧设置排水沟。

现场设一个出入口，进场钢材、砼、地材、水泥等材料及人员均由此门进出场，场地四周设置临时围墙。入口大门样式按公司形象识别系统指导手册标准制作；由于施工现场场地比较宽广，考虑到道路的设置，在满足现场使用的条件下尽量节约，设临时道路宽5m。采用200mm厚C20混凝土铺设施工道路，兼作消防通道。根据消防要求，在道路边设置指示牌，各种施工材料禁止占用施工道路，确保运输车辆和消防车辆正常通行。

根据标化工地的要求，本工程将生活区、办公区分开布置，确保生活区、办公区的安全和卫生，减少彼此干扰。生活区主要设置：职工宿舍、食堂、厕所、水房等；办公区设置：项目经理办公室、管理人员办公室、甲方、监理办公室工地会议室等；生产区设置：钢筋原材、加工、成品堆放区，模板加工和存放区，周转材料堆放区，砂石场，水泥库。

五、平面布置动态调整方案

1、进场后首先临时用地进行临建的搭设。

2、在现场设置1个6m宽大门做为施工人员和物资材料的出入口，并设门卫室。

3、对施工现场硬化区域、排水设施进行检修，确保交通、排水通畅及安全。

4、按部署的位置安装材料临时堆场。

5、从业主指定的水源接驳口处接水管至施工现场，供生产、生活和消防用水需要。

6、从业主指定的电源处埋设供电电缆至施工现场，在场内修建配电室，并引至各专用配电箱，供生产及生活用电需要。

7、设置钢筋加工房及木工房，并设置临时钢筋加工场。

8、从给水主干管接支管至建筑物各楼层，根据要求留出接头位置，以满足楼层内生产用水和消防用水需要。

9、从现场一级配电箱引电缆至建筑物内，每层均设置两级配电箱，以满足楼层内生产用电需要。

2、渣土的清理手续将在建设单位的协助下，及时进行办理和外运渣土。

3、在车辆进出施工现场的主要出入口设置车辆清洗设备，以保证施工泥浆不随车辆污染市政道路。

4、对雨季和汛期现场排水系统的日常维修措施。

5、成立现场排水系统日常维修班组，专人负责、定期检查和清除排水沟以及沉淀池中积存物，确保排水沟畅通。

6、逢雨季、汛期增加潜水泵，提高排水流量、流速，确保排水畅通、迅速。

7、雨季、汛期成立防汛抗台工作小组，做到人员到位、职责分明、防汛抗台物质储备充裕。

根据公司形象战略实施的宗旨：展示人文卓越的企业形象，塑造崇高诚信的企业精神，服务于项目建设实践，在征得建设单位同意后，对施工现场的各个要素按不同场合和时间严格按照CIS手册的标准执行，做到施工现场“五化”，即“亮化、净化、绿化、美化、硬化”；并且以“新概念、新环境、新品质”的“三新”为目标，使现场的安全生产、文明施工和施工现场管理不断上台阶。

1、围墙沿工程四周连续布置高度为2.5米的围墙，做到坚固、稳定、美观、内外进行粉刷，外立面基调为白色，围墙上书写的内容色调按照手册统一执行。

2、大门边设门卫室，门卫有专职保卫人员担任，24小时值勤巡逻。门卫室设门卫制度、保卫人员名单及职责，并建立人员、材料出入登记档案。

1、在大门内的显眼位置上设立“五牌一图”，格式按照公司CIS手册统一执行。

2、在大门内外设置二块可活动警示牌，一块为“进入工地，请戴好安全帽”，另一块为“施工带来不便，感谢你的协助”。其他警示牌根据CIS手册统一加工制作。

为了做好现场的标化管理，在我方进驻后，在征得建设方同意下，按照公司CIS手册的统一要求进行对临时设施内外墙面处理，刷公司的标志色及有关公司标识。

要求每个办公室布置整齐有序。如办公桌、椅子统一，放置花卉盆景，墙上悬挂室内人员的的岗位职责、安全帽等。

男厕所坑位设置以施工高峰期人数的1/16标准设计建造，女厕所坑位视项目部具体情况设置，厕所室内高度不得低于2.5米，上部设天窗，地坪为地砖并不得积水，墙裙为瓷砖，高度不低于1.2米，并有良好的通风设施。设置定时冲水箱，并落实专人进行每日的卫生保洁工作。

1、临时用水：按生活(办公)用水和施工用水进行分开控制，利用市政给水进行施工临时用水。

2、排水系统：施工区的用水和雨水经过沉淀后排进城市排水系统，办公的生活废水排至城市排水系统。两个体系相对独立，互不干扰。

3、配备两名巡检员，负责巡检工地的给水管网的接口，及各用水点的阀门，发现漏水，立即报告。

4、各用水点悬挂“节约用水，浪费可耻”警示牌 。

5、本工程供水管道沿结构边线环绕整个施工现场，在现场施工时，要认真了解供水管道的设置位置，防止施工机具对管道造成损坏。

附表五：施工总平面图

第十章 工程竣工后的保修措施

本工程在施工过程中，有些工程可能会提前完成，如果下工序对已施工成品不加注意，或不采取妥善的措施加以保护，就会造成既有成品的损伤或破坏，影响工程质量。这样，不仅会增加修补工作量，浪费工料，拖延工期；更严重的是有的损伤难以恢复到原样，成为永久性的缺陷。为此，本公司将认真作好以下成品保护工作：

1、首先教育全体职工树立质量观念，对国家、对人民负责、自觉爱护公物、尊重他人和自己的劳动成果，施工操作时珍惜已完成和部分完成的成品。

2、合理安排施工顺序，按正确的施工流程施工，即从合理的施工程序、客观上起到成品保护作用，是进行成品保护的有效途径之一。

3、装饰工程原则上采用先远后近的流水顺序有利于保护装饰工程质量。先做较远地面，后做较近地面，在已做好的地面上施工，需对地面加以保护。

4、对成品直接进行保护。按过去的施工经验，比较有效的成品保护措施主要有：护、包、盖、封等四种措施。

（1）护就是提前保护，以防止成品可能发生的损伤和污染，主要措施有：在易碰撞的部位加防护条等保护措施；进出处全部垫砖或方木，搭脚手板过。

（2）包就是进行包裹，以防止成品被损伤或污染。

（3）盖就是表面覆盖，以防止堵塞、损伤。

（4）封就是局部封闭。

5、加强成品保护的监督检查工作。在工程项目施工中，必须充分重视成品保护工作。道理很简单，即使生产出来的产品是优良品、上等品，若保护不好，遭受损伤或污染，那也就将会成为次品、废品、不合格品。

所以，成品保护，除合理的安排施工顺序和采取有效的对策、措施外，还必须加强对成品保护工作的监督检查。此项工作将由项目经理指定负责生产的副经理或施工技术负责人直接管理。在成品交付建设单位使用前，项目经理指派专人看护。

为业主提供优质的后期服务是我公司的宗旨。根据公司程序文件要求，我们将提供优质高效、及时一流的保修服务。

（2）保修负责人及各专业工程师应仔细学习图纸，熟悉工程特点，和相关人员会谈，了解本工程有可能出现的问题及产生的原因，有针对性准备保修物资及技术工人，对操作工人进行技术交底，编写工程保修方案，要求既要及时为业主提供保修服务，又不影响正常的工作秩序，为工程保修做好一切准备。

（3）在工程交工三个月内，本工程保修负责人及保修队伍常驻工地，为工程顺利搬迁使用保驾护航。

2、保修内容及保修期限

根据招标文件要求，对由我单位施工的全部工程内容提供2年保修期限。

公司要经常组织相关人员对本工程进行回访，公司保修办公室要在工程竣工交验后一周内制订出工程回访计划，报业主及公司工程部批准实施，回访计划中要写明各项回访的性质、时间、负责人，回访实施情况每季上报公司一次。

工程回访包括：季节性回访、技术性回访、常规性回访、保修期满回访和临时性回访。其具体内容如下：

雨季回访包括：电气设备、给排水、雨污水管线运行情况。

冬季回访包括：给排水及雨污水管线、砼道路、人行道情况。

为了检验在施工中使用的新材料、新工艺效果或技术性能，定期或不定期的进行技术性回访。

（3）常规性回访：配件损坏情况。

（4）保修期满回访：工程保修期满前要组织一次回访，了解保修期内工程和设备的使用情况，征求用户对工程质量的意见。

（5）临时性回访：在接到业主要求回访的通知或投诉后，应在24小时内派人核实情况，安排整改维修。和业主、公司制定严密的保修维修计划，在最短的时间内完成任务。

保修负责人接到业主投诉或者自己发现问题之后，24小时之内给业主书面报告，说明问题产生的原因、解决问题的方法、需要业主配合的工作，根据公司对售后服务的规定，各类型问题修理时间如下：

（1）一般问题：接报或发现后24小时之内处理完毕；

（2）重要问题：接报或发现后与业主、公司确定保修措施，争取在7天之内处理完毕；

（3）特殊紧急问题：接报或发现后2小时之内开始处理，直至处理完毕。

坚持贯彻我公司“质量第一，文明施工，竭诚为客户服务”的宗旨，在本工程将我公司施工的服务工作向前延伸到设计阶段，向后延伸到建设单位使用阶段，保证达到合同规定的各项指标和要求。

第三节 施工前期为建设单位提供服务

1、研讨制定科学的施工方案，报工程的监理、建设单位批准，为工程顺利施工奠定基础。

2、将本工程列为公司重点工程，科学地配备资源，报监理、建设单位批准。

3、组建具有现代化施工管理水平的项目班子，并报建设单位批准。

4、确定施工总体的管理模式，报建设单位批准。我公司将在施工全过程中，按照统一管理、统一调度、统一协调、统一计划、统一对外的原则进行总包管理。

5、单位进行协调、监督、管理，形成以项目经理负责制为核心，以合同管理和成本控制为主要内容，以科学的系统管理和先进技术为手段的总包机制，发挥总体优势，以独具特色的三级管理，全方位、全过程保障施工的顺利进行。

第四节 施工过程中为建设单位提供服务

1、涉及设计方面的工作协调

如果我方中标，将把施工阶段的服务延伸到设计阶段。我方将完成进一步深化完善设计意图和工程要求，结合我方多年同类工程经验，提出我们的建议，并据此提出我们的施工实施方案。

主持施工图会审，协助建设单位与各施工方进行设计交底，提出建仪，完善设计内容和设备物资选型。

积极修正施工过程中暴露的设计不足之处，及时协助办理变更洽商，签证手续。按建设单位、监理、设计要求，进行部位验收并按《建设工程质量管理条例》规定，积极协助建设单位进行竣工验收。

2、涉及社会关系的协调

（1）如我方中标，将提前与该地区派出所联系，了解该地区有关规定，办理施工人员暂住证手续，施工中杜绝违法行为发生，确保一方平安，树立文明高素质的企业形象。

（2）施工中的材料、机械等运输车辆必须执行拉萨市交通管理部门统一规定，为不影响施工的顺利进行，我方将主动与交通管理部门联系，办理准行证等手续或调整运输时间。

3、供货方面的协调服务

（1）定额内材料设备的采购、进场验收，执行材料设备质量报验制度，基本承包单位填写《工程材料/构配件/设备报验单》。

（2）暂估价部分材料设备的采购、进场验收。

按照程序文件要求，提供给建设单位三个以上我公司“合格供应商”的相关资料，待建设单位和监理批准后实施，进场后我公司验收，并备齐相关资料向建设单位和监理报验，并在现场建立样品室，供建设单位和监理比质、比价。

（3）建设单位供货的材料设备的采购、进场验收。

按我公司《顾客提供产品的控制程序》文件要求执行。签定用户提供物资的协议，我公司可提供有关材料、设备计划、积极提供现场或场外仓库，准备装卸、验收、堆放、看管的设施与条件，由总包验收并办理交接，质量、数量、规格有误时，报建设单位及时处理。

4、与建设单位工地代表的配合。

（1）按时报送有关资料文件。

（2）执行建设单位的指令。

（3）保障各个职能部门的正常运转。

（4）参加建设单位方有关会议；

（5）安排好建设单位方工地代表的生活。

5、与监理方工地代表的配合。

（1）按《工程建设监理规程》要求，及时上报各种报表。

（2）参加监理例会，执行监理的指令。

（3）发现问题及时通报监理，征求意见。

第五节 施工后期为建设单位提供服务

1、交付使用后ZJM-022-4621-2020标准下载，详细介绍工程的情况，总之要使工程从我方顺利过渡到建设单位方。

2、协助建设单位方准备工程正式竣工验收的各项准备工作。

3、根据建设单位指令，协助完成各有关项目的碰头、收口工作。

4、相关技术资料和施工管理资料的整理归档。

第六节 工程保修工作承诺

我公司作为本工程的承包方，对本次招标范围内的全部工程的保修负全部责任。

严格按照建设部颁布的《建设工程质量管理条例》规定的保修期限（自竣工验收并取得《建设工程合格证书》之日计算）具体如下：

如在保修期内，我方未按规定保修项目及时保修或作出相应的满意回复，建设单位有权向主管部门投诉。一切工程质量及服务不良责任由我方负责。

我方承诺保修期为合同签订日期；我方承诺当超过保修期年限时GBT32837-2016标准下载，如建设单位需要再保修时，我公司可协商以优惠条件保修。