施工组织设计下载简介

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某市江北区庄桥街道谢家村安置房3#-1地块工程施工组织设计001

对本工程的安全生产、文明施工，保证做到安全生产制度化、文明施工标准化。按双标化标准争创出浙江省“安全生产、文明施工样板工地”。

材料管理是保证工程质量和确保工期的关键之一，材料管理应制订管理制度，其管理主要有以下几个方面：

（1）材料必须在合格分承包方目录内采购某地铁五号线淘金站主体围护结构施工方案，可分按材料重要性分为A、B、C三类材料分别进行控制。

（2）根据工程进度计划提前编制季、月须用各种材料计划报表。

（3）材料供应组织工作，材料的采购、订货、运输、验收、入库保管。

（4）建立材料的领发料制度。

（5）材料的成本核算管理。

（6）原材料、成品或半成品、设备的质量验收制度。

（7）材料的检验和测试制度。

第十三章工程总包管理、配合服务措施

本工程作为住宅小区工程，具有建筑规模大，系统功能齐全，专业施工队伍多，交叉作业频繁的施工特点，如何履行总承包职责，合理、有效地处理好与各专业分包单位之间的协调配合，是关系到工程能否顺利进行，工程质量、工期、安全文明等施工管理目标能否顺利实现的关键。一个工程的顺利完成，需要业主、设计、监理、施工等各方主体的长期密切配合。虽然建设各方利益关系所处角度不同，但最终目标是一致的，就是要为社会奉献一个精细完美的建筑作品。哪方的作用和定位发生偏位都会造成整体工程的不顺利与缺憾。因此，在此前提下，协调处理好总承包与各参建方的关系显得十分重要。

我公司处理各方关系的原则是：对工程负责，对业主负责，对社会负责，积极配合、争取支持、换位思考、多出思路、主动沟通、达成共识。根据本工程特点和施工类似大型公共建筑的总承包管理经验，按照合同文件要求的总承包责任，本工程的总承包管理主要从以下几个方面做好工作：

为了有效地对本工程的施工进度、施工质量、安全文明施工等方面进行全面控制，顺利完成各项施工管理目标，我们在本工程施工组织管理中，建立以项目经理为首的项目经理部，采取矩阵制管理模式，实行项目经理负责制。并在项目经理部内设置测量、施工、技术、安全、质量、材料、计划、预算、财务、行政保卫等职能部门。项目管理人员的设置以公司管理骨干组成，从施工计划的协调、施工场地的综合安排、施工工期工序搭接、施工协调、施工质量的控制监督及施工现场的管理等各方面进行总承包管理。

1、首先项目经理把施工图的联络协调作为施工总承包的主要工作，配合专职人员全面负责施工图的联络协调，积极地协助业主管理，提出施工图中可能出现的问题，协调各工种之间施工中可能出现的问题，提交设计认可，组织实施及处理方案。

2、全面负责管理本项目的施工运行，确保项目建设顺利开展。

3、全面负责项目资源配备，保证各部门职能的实施，保证承包管理体系的运作。

4、保证项目总质量方针和目标的实施，负责施工过程的全面质量监控及施工过程监控。

5、全面负责施工现场的文明标化管理和协调工作。

三、与业主的配合、协调

在实施本项目的过程中，我们将绝对服从业主在施工进度、质量、文明施工等各方面和环节进行的项目管理，通过良好的合作，全面地履行合同，以保证与业主的密切配合和协调，以保证工程的顺利进行和竣工。明确与业主的关系：就是服从与服务，发挥自身的主观能动性，确保总进度计划、总质量目标的实现。

1、对于业主所提出的工程总进度、工程质量目标、现场文明施工管理、施工力量配备、机具设备材料的管理、精神文明建设和安全管理等方面的要求。我方将不折不扣的予以执行，并制定相应措施予以保证落实。

2、对于业主在机电、设备材料选型、采购、仓储、运输对系统承包商进行招标等各方面提出配合的要求时，我方要积极主动地提建议、想方法，在必要时也可以抽调专业人员组成供应组，订立实施方案，其目标是一切服从工程，保障到位。

四、对设计院、监理单位的协调配合

1、为了保质按期完成本工程，本着为业主着想的宗旨，在施工全过程中，应加强与设计院、监理单位的密切联系。

2、组织设计图纸会审和设计优化，技术咨询工作，及时将政府部门和有关部门的审核意见提供业主，并反馈给设计单位。

3、组织设计院和施工单位进行设计交底，进行设计、施工方面的工程技术协调，负责审查施工方案，并提出书面意见。

4、及时向设计单位和监理单位书面提出就施工图设计可能出现的疏漏缺陷，或尺寸差异，或资料不足（如施工所需之节点图等），及时报请监理及设计单位确认后按设计单位修正或补充的施工图指导施工单位进行施工。

5、由项目部经理根据现场施工的情况不定期召开由设计、监理参加的协调会，及时解决设计变更或施工搭接中出现的疑难问题，以保证施工顺利进行。

6、由项目部技术员、质量员按有关技术和质量标准、设计要求进行工程的测量定位、轴线、标高的复测和验收，并按要求及时通知设计方共同参与验收。

7、按照项目部的检验与试验计划，由项目施工员开具隐蔽工程验收记录单，专职质量员会同监理单位共同进行验收签字盖章，不经验收，不得进行下道工序施工。

8、对施工过程中出现的质量问题，首先查明质量产生的原因，督促和检查各施工单位处理方案的实施，及时向设计、监理反馈，坚决做到不留隐患，不影响工程质量等级。

9、每月组织一次由监理方参加的工程质量抽查和质量管理考评，并针对施工现场存在的质量问题进行会诊。

10、根据合同和图纸要求，审查各分包单位提供的材料，设备清单及质保书，并对工程中使用的原材料、构件及设备进行必要抽检，对施工单位提交的各类材料样品经复核后，送监理方人员审定，并及时采取相应保护措施。

五、对分包单位的总体协调管理

1、无论土建分包、安装分包、还是指定分包，均纳入总承包的协调管理范围。

2、以合同规定的施工总承包范围、工程质量、工期、安全、文明施工等要求。作为施工总承包我们将编制详细的施工组织设计，经业主及现场监理确认后，进行实施。

3、督促各分包详细阅读施工图，提出施工图中可能出现的问题，并提出处理方案，并报请业主经设计认可后组织施工。

4、以合同规定的总工期要求，编制本工程施工总进度网络计划，并考虑安排各分包单位所要求进场、施工的时间，并报请业主和监理审批，以此有效地对工程进度计划进行总控制。

5、以总工期为依据，编制工程进行分阶段实施计划（施工准备计划；劳动力进场计划；施工材料、设备、机具进场计划；进口设备、材料进场计划；各分包工程分包队伍进场计划等）。

6、将总合同条款要求，分解纳入相对应的分包合同中，使分包合同对质量、工期、安全、文明施工等完全处于总包的控制状态之下，确保工程如期完成。

7、分包应按与总承包签约的合同要求，编制出分包工程分部分项详细的施工组织设计，报请总包审批同意后才能进行施工。

8、作为总承包我们将每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总承包周计划要求检查分包每周完成情况及布置下周施工生产计划。

9、总承包现场管理人员与各分包管理人员在施工高峰时每天应收工前开一次碰头会，协商解决当天及第二天生产过程中发生的问题，应由总承包负责协调解决的问题决不拖延和延期。

10、施工过程中各类业务联系，除必要口头通知外，总承包以书面形式，报请业主及时发给各分包执行。

11、各分包单位与总承包业务交往过程中，以业务联系单、备忘录等书面形式与业主进行联系。由总承包解决的事应立即处理。

12、总承包诚恳接受业主及监理单位对总承包分包管理工作的指导性意见和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。

六、总承包对工程进度的管理

作为本工程的施工总承包方，我们将对工程进度的控制分为事前、事中、事后控制三个方面。

（1）编制本工程施工总进度网络计划，紧扣本工程关键节点，同时以总工期为依据，编制工作进度分阶段实施计划，包括施工准备计划，劳动力进场计划，施工材料、设备、机具进场计划，各分包单位进场计划等。

（2）对关键过程或特殊过程编制相应的施工进度计划，指定相应的节点，编制节点控制计划以及施工节点实施细则，明确搭接和流水的节拍。

（1）审核施工（各供货、配合等）单位进度计划、季度计划、月计划、并监督施工单位按照已制定的施工进度计划进行实施。

（2）总承包每周定期与各分包单位召开一次协调会，协调生产过程中发生的矛盾和存在的问题，按业主每周施工进度要求检查各分包完成情况，并布置下周施工生产进度。

（3）总承包管理人员与分包管理人员在施工高峰时，每日施工结束前，召开一次碰头会，协商解决当天生产过程中和第二天生产中将会发生的问题，应由业主负责协调解决的问题决不拖延。

（4）根据施工现场实际情况，及时修改和调整施工进度，并定期向业主、监理和设计单位通报工程施工进展情况。

（1）根据施工进度计划，及时组织有关部门进行分项施工验收工作，加强工程项目竣工验收管理。

（2）定期整理有关施工进度的资料，汇总编目，建立相应的档案。

七、总承包对施工技术的管理

1、根据总承包技术管理的要求，发挥计划、组织、指挥协调和控制功能，积极贯彻国家和当地的技术政策和法规。建立良好的项目技术管理秩序，使项目管理过程能符合技术规范、规程，科学、有效地组织各项技术工作的顺利开展。

2、接到施工图纸以后，配合业主及时组织有关人员熟悉图纸，并将图纸中存在的问题汇总整理，在图纸会审前提交设计单位。使得这些问题在各工序施工前将图纸上存在的问题及时解决。

3、在图纸会审后一周内，由我公司编制详细的施工组织总设计，并经公司总工程师审批后送交业主和监理审核批准，根据批准的施工组织总设计再按各单项、工程各阶段编制分阶段施工组织设计，均将经公司总工程师批准后再报送业主和监理后组织实施。

4、对经业主和监理批准的施工组织设计，我公司由项目经理组织有关人员认真学习并严格执行，随时接受业主及监理的监督检查。

5、轴线、标高等施工现场的关键工序进行复核，负责各分包单位技术方面的协调，在不同施工阶段协调各分包单位调整场布，满足施工的需要。对于施工中发生的一般技术问题及时解决，如有重大技术问题，则组织有关方面共同参与解决。

6、及时做好总承包的各项技术资料汇总工作，定期归档，并定期对各分包单位的技术资料进行检查，发现问题及时落实解决。

7、我公司根据施工的实际情况，设置相适应的计量管理机构，要求各分包单位也配备专职计量管理人员，开展计量工作。我公司定期对各分包单位的计量工作进行检查，监督各分包单位做好计量器具的送检工作，确保工程质量。

八、总承包对质量和安全的管理

1、工程质量管理目标：按照国家、有关行业和当地颁发的标准、规范，抓好施工质量、原材料质量、半成品质量，以确保本工程质量符合国家施工验收规范一次性合格标准，争创“甬江杯”。

2、安全施工目标：安全生产重大事故为零，把安全管理工作贯穿于施工管理中，设立专责安全员，突出安全生产在生产活动中的重要地位。

为了及时将施工过程中的质量信息反馈给监理，我公司成立以项目经理为组长，技术负责为副组长的全面质量管理小组，对于施工过程中的关键过程（如：屋面工程、土建与安装各专业工种配合等），设立质量控制点，定期开展活动，并运用PDCA循环原理，做好计划、实施、检查、总结、提高等质量控制工作。对于施工过程中的质量问题，采用排列图方法，即找出偏差频率最多的质量缺陷，从而找出最易产生的质量问题，以便采取措施进行避免。对于生产质量问题，由全面质量管理小组再运用因果分析法进行分析，找出主要原因和次要原因，从而找出解决问题的方法，使整个过程始终处于稳定受控状态。

1、督促和检查各分包单位严格按照现行的国家规范、标准和设计图纸要求进行施工。

2、根据合同和图纸要求，审查各分包单位提供的材料、设备清单及质保书，并对工程中使用的原材料、构件及设备进行必要的抽检，对施工单位提交的各类材料样品经审核后，送监理、报业主审定，并及时封样和采取相应保护措施。

3、检查工程施工质量，每周一次书面同业主和监理单位提供工程质量月报，并组织好各项工程验收。

4、对于施工过程中间验收、隐蔽工程验收等，我公司将先组织自行检查，对于不符验收标准的，项目部技术负责人实行质量否决制，在自查符合要求后以书面通知监理，在监理认可并书面签字前提下方可进行下道工序施工，对于监理在检查中提出的问题，整改后及时通知监理记性验收，待验收批准后方可进行下道工序施工。

5、协助业主确定本工程甲供设备和材料的定版、造型和提供承包商所需的有关技术数据、资料、样品及推荐有关材料。

6、处理各分包单位的工程质量事故，查明质量事故原因的责任，并督促和检查各施工单位事故处理方案的实施，做到不留隐患，不降低工程质量等级。

7、为了便于分阶段验收，总承包单位定期将所有与质量情况有关的资料整理成册，并定期送监理进行审核。

8、工程质量竣工验收时，总承包单位将先进行自检，验收合格后移交监理验收，符合要求后积极配合政府质量监督部门。

9、工程竣工验收后，我公司将设立专门回访服务小组做好竣工以后的产品保护及竣工后的服务工作。

1、督促和落实各分包单位严格按照国家、建设部、当地政府和本工程中被认可的施工组织设计中有关的安全生产的规定规程进行操作。

2、审查各分包单位方案中有关现场安全管理内容，提出修改意见。

3、督促、指导、检查各分包单位搞好安全生产管理工作，严格执行安全生产管理规定；设备、脚手架验收挂牌和操作人员持证上岗制度；对危险区域重要过道处均设置防护措施；对重点部位落实专人监控等。

4、督促各分包单位建立起安全生产台帐；同时每月组织对施工现场的安全工作进度检查，善于在动态中采取照片，实物取证等有效手段发现并处理施工中违章和不安全因素，并采取强有力的手段落实整改，并作好书面记录。

5、每月汇总一次现场安全情况，根据施工进度及采用的施工方法，提出阶段安全要点，并进行分级安全教育和技术交底工作。

九、总承包对文明施工的管理

（一）总承包的文明施工管理目标

本工程文明施工目标争创达到浙江省文明标化工地。

（二）总承包文明施工管理形式

2、按照我公司有关要求结合工程实际。制定出本工程文明工地标准和评分标准，通过定期和不定期检查相结合。每月对各分包单位和班组的检查进行打分，对评定好的给予一定的奖励，差的则给予处罚，并要求其及时整改。

3、负责对上级机关和业主进行有关生产、文明施工管理检查的接待、联系、汇报等工作。

4、在场容场貌上，一律实施围挡封闭施工，高度必须高出作业面2.5米以上；工地的门头、大门、旗杆及外部的宣传均按公司统一标准设置；安全标志、施工区域或危险区域有醒目的安全警示标志；在工地主要出入口设置“六牌一图”。

5、优化现场平面布置，强化堆场划块管理。建筑材料区域堆放整齐，并采取安全保卫措施，必要时派专人看护材料物品；施工区域与生活区域严格分隔；工地上必须做到三通一平。污水入市政管理网前必须经过三级沉淀。

7、文明建设上，工地四周的围墙建筑物及适宜的地方必须有反映本企业精神和时代风貌的醒目宣传标语，工地内设置宣传栏、报栏等宣传阵地，及时向劳务工宣传反映工地内外各种动态；加强治安综合治理，与本工程有关人员一起完善安全及保卫工作，专人与所在区域的公安、巡警、消防等单位加强联系，对重点要害部位防范设施到位，加强防火等专项检查。

8、施工现场上建立材料进出场验收验票制度，同时要求各分包单位根据送料计划、凭证、质保书或产品合格证等进行材料验收，受业主委托根据合同有关条款对指定分包的有关委办材料进行确认。

十、总承包对作业人员的管理

1、根据工程的进度计划，及时制定劳动力月、旬、年的使用计划（同时审核各分包单位的劳动力使用计划）。

2、严格按计划使用劳动力，如发现实际情况与计划不符合时，总承包及时查明原因，并采取相应的积极措施解决。

3、为了便于管理和识别，对在工程中进行施工的人员均要求佩带有总承包统一制作、编号的胸卡。管理层（包括分包的施工管理人员）均戴黄色的安全帽，土建的劳务工人戴白色的安全帽，安全的劳务工戴桔红色的安全帽，施工现场机修人员戴深蓝色的安全帽。

4、安排有丰富项目后勤管理经验的人员负责管理劳动力的吃、住、行等工作，解决劳务工的后顾之忧。

5、对业主或监理提出要求辞退的劳务工人（或其管理人员），总承包经验证后，要求分包方在三天之内清退，同时总承包也及时清退各分包单位中不能达到本工程合同及国家有关规范要求的劳务工。

十一、总承包对档案信息的管理

1、文件、材料、图纸和有价值的信息资料收集内容齐全，能反映基建活动的全过程和结果，与施工过程的实际相一致，准确真实；在工程竣工后，向业主提供完整的工程档案资料。资料的分类、排列、组合具有逻辑性和整体性，保持相互间的有机联系。

2、加强档案基础工作的建设，建立健全资料收集的组织管理网络，为竣工资料的完整准确提供条件。

3、施工总承包安排专职档案管理员，照要求和有关制度，认真收集日常资料和有关信息，并做好竣工归档资料。

4、项目资料员平时就要做好预立卷工作，及时收发各项在施工、管理中形成的文件、资料、图纸、照片等，建立分台帐，借、查、阅资料有签收制度。

5、竣工档案的封面、卷内目录、备考表、案卷目录、装册盒子都由承包方统一规定，对资料的分类编号，我公司将采用计算机编号系统进行统一编号，以便查询和调阅。

6、每月组织检查考核，以保证各档案和信息管理工作的正确有效。在单位工程结束以前，技术负责人和档案管理员，应对工程档案资料认真自检，为单位工程竣工验收做好准备工作。

十二、与政府职能部门的关系协调

1、高度重视并正确处理与政府职能部门之间的关系，争取得到相关部门的支持和配合，对于确保工程的顺利进行和完工具有重要的作用。

2、进场后，要充分了解国家、省、市的各项法规、制度的内容和要求，认真严肃的执行政府的各项工程管理规定。对于有关部门下达的指令和通知，必须立即贯彻实施，并及时反馈实施情况。

3、工程施工时，必须严格按照政府相关主管部门的规定要求，办理工程的报批、开工、监检、验收、审批、竣工等各项手续。

4、与政府相关职能部门的关系协调内容：

（1）与政府质量监督部门的协调：质监站参与工程报建和各阶段的验收工作，并对项目工程质量进行评定。施工过程中，必须服从其对工程质量全过程的监督管理，及时落实各项整改意见和建议，确保优良工程。

（2）与政府行业管理部门的协调：主要包括消防、供电、自来水、煤气、公安局技术防范中心、技术质量监督局、广电局等部门。施工时，必须根据国家和各部门的相关管理规定，呈送各专业施工图纸和技术文件，办理各项审批手续。

（3）与政府环境管理部门的协调：执行市区有关环卫环保、市容监察的各项规章制度，加强环境管理和保护，做好现场文明施工，创建市文明标化工地。

（4）与政府交通管理部门的协调：根据有关交通管理规定，合理安排本工程各类设备材料的进出场时间和运输路线，对于可能造成影响的路段，及时与交警部门协调，以确保工程物资的按时和正常运输。

（6）与政府社会管理部门的协调：进场后应及时到所属街道居委会办理施工人员的暂住证，并听取对工程施工的合理建议，减少扰民和民扰现象。

5、正确处理与政府职能部门的关系，必须以遵纪守法为原则。遇到争议时，应耐心解释，避免冲突，根据相关的法律和政策，力求对方的理解和认同并获得批准。

第十四章与分包单位的组织、协调、配合

工程施工需要各方主体的支持、配合，同样也需要参加工程施工的各分包单位的配合。我公司处理与分包单位关系的原则是：主动协助各专业分包单位处理好工程中碰到的问题，凭对自己信誉与对业主负责的精神做到尊重人、理解人、服务人，为业主和社会奉献精品工程。在具体操作上，以规范为准绳，按照施工工艺、操作规程施工。本工程施工期间，与分包单位的组织协调、配合从以下几个方面做好工作。

1、项目经理部为分包单位在工地或建筑物内统一安排或提供办公室、仓库、宿舍、维修及加工场地；

2、提供合格的作业现场和工作面；

3、在现场提供水、电及排水的接驳点；

4、提供准确和标识清楚的控制轴线及控制标高；

5、在现场提供施工脚手架；

6、提供垂直运输机械、现场道路及临时排污设施等，为分包单位施工的顺利进行创造条件。

项目经理部负责对分包合同约定的工期计划，总平面管理，各专业施工交叉平衡调度，安全生产和文明施工，以及劳动力状况进行统一协调管理，以便均衡施工，保证工期按合同完成。具体措施有：

1、对分包单位提交的现场施工组织机构进行审查和建议，在满足业主要求和现场需要的情况下，及时进行完善；

2、提供分包工程施工所需的临时用水、用电接驳点；

3、提供首层、楼层、楼梯间夜间施工的安全通道照明；

4、提供工地内合适的临时施工道路，以便分包单位运输材料、机械及人员出入；

5、召集施工总分包协调会，解决工地工作面交接、工作配合等问题；

6、督促各分包参照经理部的各级工程施工进度计划提交相应的计划，并对其不合理部分进行修改和完善；

7、召集分包人员，了解脚手架及塔吊、施工电梯等的配合需求情况，尽可能地方便分包单位，以使工程进度顺利进行；

8、提供工程每楼层统一地轴线和标高；

9、对各专业分包的安全生产和文明施工进行监督管理，督促其遵守现场由经理部制定的安全生产规章制度和文明施工守则，为工程施工创造良好的环境和条件；

10、提供24小时保安服务；

二、对专业分包单位的一般要求

（一）进入现场施工的必备条件：

1、提交由业主确认为指定分包商的证明文件：

（1）分包工程的投标书及投标过程情况说明。（2）中标通知书（或具有等同效力的暂行施工协议）。（3）指定分包商的经营范围及资质登记证书复印件。

2、填写指定分包商情况登记表：

（1）分包商按国家法律、法规、法令取得合法地位和资质登记证书

（2）提交施工许可证复印件，确保施工队伍能进入现场施工

3、提交分包工程的“施工组织设计方案”：

（1）施工方案简介；（2）分包工程施工进度计划；（3）主要技术措施方案

（4）质量保证措施；（5）安全保证措施；（6）材料设备进场计划

（7）劳动力进场计划；（8）做到有方案再施工

4、提供分包商工程施工简历

5、提供分包商施工组织体系简况

6、按合同规定做好分包工程保险等事宜

（二）分包工程的施工质量过程控制要点

1、提供本分包工程的质量计划编制书

（1）质量计划与目标；（2）图纸会审情况及技术交底；（3）作业知道书及工序控制点

（4）过程参数和产品特性的监控；（5）对人、机、料、法、环五大因素的控制

2、施工过程的质量监控要点

（1）对作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录

（2）实施有关质量检验的规定，并做好质量检验记录

（3）对工序间的技术借口实行交接手续

（4）复验原材料、半成品、成品的产品合格证及质保书

（5）做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作

（6）加强产品保护和施工现场落手清工作

（7）接受业主和监理单位的指导

（8）认真做好本分包工程的验收交付

（9）接合同规定做好本分包工程的回访保修工作

（10）重大质量事故应及时向业主报告，并作出事故分析调查及处理善后事宜

（三）分包工程的进度控制要点

（1）编制本分包工程总进度计划

1）制定施工方案，明确施工方法的确定，施工机械的选择，施工顺序的安排和流水施工顺序；2）编制施工项目进度计划，以保证项目施工的均衡进行；3）编制资源供应计划，包括物料供应计划、机械设备的进场计划、劳务计划；4）进行图纸深化

1）按月向业主报告本月分包工程的执行情况；2）提交月度施工作业计划；3）提交各种资源与进度配合调度状况

（3）做好协调照管工作

1）参加有关分包工作协调会议，积极参与总工期的协调；2）及时根据业主工作指令作出进度的调整计划；3）在进度上有重大提前及延误应及时同业主报告；4）分包在施工过程中向总包提出的建议、要求，总包及时解决

（4）工程进度款的收取按合同规定在业主的监督下由总承包予以签证，所有指定分包商的中期付款或结算款均经总包部确认，并按有关程序予以执行

（四）有关安全、消防、现场标准化管理等工作

（1）遵守各种安全生产规程与规定

1）签订本分包工程的安全协议书；2）完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理软件资料工作；3）开展安全教育工作，做好分部分项工程技术安全交底工作；4）特殊工种必须持证上岗；5）接收总包的安全监控，参与工地的安全检查工作，并落实整改事宜；6）重大伤亡事故发生应及时向业主报告

（2）做好消防与治安管理工作

1）开展消防与治安的教育工作；2）配合总包做好治安管理工作；3）严格执行动火审批制度

（3）做好现场标准化管理工作

1）按总包指令做好场容场貌管理工作，建筑材料设备划区域整齐堆放，施工区域内工完料尽场地清

2）遵守文明施工的有关规定，维护安全防护设施的完好

3）保持工地卫生文明，努力做好宿舍卫生工作

三、对专业分包单位的技术管理

对于业主指定的分包单位，我公司做出相应的协调和管理。如装修专业。项目经理部由参加过类似工程施工管理的专业设计、施工技术人员，从装饰总体效果图设计、施工节点图设计、地面、吊顶块料面层的分块设计等进行顾问管理，并进行施工过程控制，齐心协力确保装饰工程的最终效果。

四、对专业分包单位的质量管理

公司为QES管理体系认证单位。分包单位应按照项目经理部的要求执行QES标准、质量保证手册、程序文件，进行过程控制，进行标准化管理。严格执行国家现行规范以及本工程涉及的行业和地方现行规范、规程。分包专业编制的质量计划、创优措施必须与总包的质量目标吻合。

由于本工程建设规模大，质量要求高，结构复杂、专业多。按我们以前的有效办法，在设计院进行设计交底、图纸会审前，由总包单位组织各有关专业进行专业图纸自审，解决各专业间的设计矛盾问题，找出各专业配合的主要矛盾和难点。

由项目经理部组织各分包单位，根据设计要求制定专业配合图表，提出主要配合事项，提交有关业专进行配合，使配合工作做到胸中有数，有序进行。

分包单位要按照合同要求，编制详细的分包工程施工方案，经审批后严格组织实施。

为避免主体结构中各专业所需的预埋件、预留洞的错误和漏设，砼浇注施工时，实行砼“浇灌令”的会签制度，即在“三检”的基础上，由各专业进行技术复核、共检、会签后，才能提交监理对隐蔽工程进行验收。

对关键特殊项目的施工过程项目经理部进行专检，分包专业在本工序自检后，填写《要求质量检测通知单》报项目经理部，经项目经理部和监理检查同意后，方可进行下道施工。

专业分包单位必须有健全的质量检查制度，配有专（兼）职质检员、资料员。根据施工进度，及时、同步做好各项技术资料的收集、整理工作，并及时报经理部汇总归档。经理部专职资料员不定期对分包进行检查，对资料不全、不符合要求的分包商将及时采取措施纠正，确保资料及时、准确、完整归档。

五、对专业分包单位的安全文明施工管理

专业分包单位的安全文明施工目标按照经理部的管理目标执行。

施工现场平面管理，分包商必须服从项目经理部的管理。项目经理部随施工进度和主次工序进行动态管理，施工前，分包的施工平面布置、用电、用水计划，必须报项目经理部审批后方可实施。项目经理部负责协调各分包施工中的道路、场地、用电、用水、机械、测量、脚手架的使用问题。

项目经理部根据施工的进展，实行动态责任区制度，以主导施工专业为主划分责任区范围，主导施工专业负责责任区的文明施工，使文明施工责任明确，责任到人。

施工前分包专业应制定各自的专项成品保护措施，对成品、半成品实行分层、分段交接制度。项目经理部组织各分包共同成立成品保护“执法队”检查落实成品保护措施，处罚违章者。在分包工程完工后，经理部及时对预留洞进行填补、修复工作。

一、基坑工程的信息化施工技术

在深基坑施工过程中，在基坑侧壁和支档结构以及周边建（构）筑物有代表性部位设置应力、应变、斜率和孔隙水压与变形等测试元器件。通过施工过程中的监测数据进行分析，对设计成果进行预测和修正，调整施工方案，确保基坑和周边环境的安全。

三、竖向钢筋电渣压力焊连接技术

将混凝土集中在有自动计量装置的混凝土搅拌站集中拌制，向施工现场供应商品混凝土，确保混凝土工程质量，减少现场和城市环境污染，提高劳动生产率。

五、SBS或APP改性沥青防水卷材

六、企业和项目管理信息化技术

基于MIS、项目管理、数据库和网络技术基础，采用工作流程技术，实现动态业务流程配置。采用协同工作技术，实现多阶段多部门多人员间的协同工作。采用表单自动生成技术，实现业务输入、输出和统计表单的动态生成和维护。采用动态统计分析技术，实现动态条件和基于规则的数据挖掘与分析。采用图文表管一体技术，实现图形、数字、文字、表单、管理流程和管理权限融为一体的管理。

1、进行项目管理信息系统流程的分析与分解

进行项目管理信息系统流程的分析分解是建立项目管理信息系统的关键步骤。比如成本处理中的人工、材料、机械三大成本因素的计算处理过程就是可以进行规范化的流程，设计成模板后用户可以直接调用，而各种表格处理流程基本都应是可变的流程，以适应不同管理人员对报表的要求。

混凝土强度检验评定标准（GBT50107-2010）2、工程项目管理信息系统模型/模式的分析与建立

根据项目开发目标和流程分析看出，分析并建立项目管理系统的模式是项目管理信息化的基础。

3、工程项目管理信息系统的功能模块结构

工程项目管理信息系统的功能必须包括企业管理层应用和项目操作层应用两大部分，数据流设计必须能透明地贯穿在两个层面间，才能保证资料的共享和真实。特别是财务成本和物资材料两部分的数据资料必须是一个完整的系统，才能在信息化手段上保证企业法人管理项目的集中财务管理、集中物资采购管理的要求。

4、工程项目管理信息系统设计开发和应用的理念和方法

根据对工程项目管理信息系统功能结构的分析，要实现前述的设计目标，可以在系统设计中引入“流程”、“角色”、“活动”三个要素的设计理念。这三个要素基本可以覆盖项目管理信息系统建立和使用的全部关键要素。三要素之间的关系如图14.3所示。

角色对流程进行操作，角色也可以分解组合活动，流程的处理对象是活动，活动包含在流程中。

GB 50799-2012 电子会议系统工程设计规范(完整正版、清晰无水印).pdf七、建筑施工现场设备信息管理系统

建筑施工现场信息情况管理系统的使用，可确保进入施工现场的机械设备处于完好的技术状态。系统包括登记子系统、查询子系统、统计分析子系统和系统管理子系统。