中建四局工程总承包（EPC）管理基础培训—计划管理课件下载简介：
中建四局工程总承包（EPC）管理基础培训—计划管理课件E中国建筑第四工程局有限公司
政府验收计划编制与协调
制并整合政府验收计划 ·在项目竣工前至少6个月，计划部应会同建造部及报批专员编制政府验收计划GB／T 51336-2018 地下结构抗震设计标准，其中的关键 内容：
编制并整合政府验收计划
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案例：某酒店竣工验收计划
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运营移交计划编制与协调
如何配合运营和施工部门制定移交计划
P市时文！X ·计划部应会同运营及施工团队进行讨论，在项自总进度计划的未尾加入移交的详细作业 要点包：
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案例：酒店竣工验收移交计划
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项目计划管理的最后一步！ 也是重要的一步！
项目部总结经验教训的重要平台！ 未来类似项目的绝佳参考！
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竣工计划分析报告的主要内容
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计划经理在收尾阶段的主要工作内容
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如何识别投标项自的计划送注点
EPC项目投标计划编制及答辩
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如何识别投标项自的计划送注点
EPC项目投标计划编制及答辩
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·如何使投标计划更合理编排及组织，突出关键内容
EPC项目投标计划编制及答辩
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EPC项目投标计划编制及答辩
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EPC项目投标计划编制及答辩
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EPC项目投标计划编制及答辩
：项自答辩（计划部分）前的准备工作及应对
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项目答辩（计划部分）前的准备工作及应对
分了解开单述项自的工期风险 ，分析自前项待定的边界条件及其工期风险， ，分析投标计划中的主要风险点，及应对方案 如适用）阐述项目工期提前的机会 ·通过关键路径法分析可使项目移交提前的机会 ·阐述工期提前的假设条件
EPC项目投标计划编制及答辩
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方向(一)：符合“行业发展
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方向(三)：符合“员工发展
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为什么EPC项目需要计划管理部
缺少计划部的整合，协调，发布，项自团队成员”人手 一份不同的计划”或“不知道该按哪个计划来”
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EPC中心的计划管理职责
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EPC中心的计划管理职责
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管理项自三对燃眉之急立即反应，对当务之急却不以为然 项目管理三多做当务之急的事，减少燃眉之急出现的频率
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管理项目三允许“渐进明细”是范围蔓延的借口 管理三建立“项自变更”监督与审批的机制
管理自三充许“渐进明细是范围曼延的借口 项自管理三建立“项自变更”监督与审批的机制
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管理项目二确定项目任务都“有人来做” 项目管理二确定成员都具备“胜任能力”
管理项目二确定项目任务都“有人来做” 项目管理=确定成员都具备“胜任能力”
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管理项自三项自风险管理概念薄弱 项管理三执行“各种”风险评估
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管理项目=完成程度的陈述报告 项管理三偏离基准的异常报告
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一个人在工作上所取得成功的85%归功于
通能力：计划，进度信息获取，计划协调，调整及保持数据一致性都依赖于良好的沟通， 沟通包括日常邮件，谈话，会议发言，工作坊引导等
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：EPC项自的接口复杂性决定了项目总控计划需要持续的跨线条，跨专业协调才能使各 一致：“一个被任何一方否认的计划都是没有执行力的空头计划”
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计划经理应对项目所有的专业范围有基础性的了解，具备读图能力，熟悉每个 价段的工作流程，施工顺序及基本的工期预估能力
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示及引导 计划经理应善于将计划信息清晰准确地传递给项目成员及专业分包，其中包括 进度报告及演示；计划经理应善于在需要的时候发起并引导团队成员开展计戈 讨论会，工作坊等
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理应熟练操作Project，Excel，PowerPoint并利用其导出各类计划：
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计划经理应不断尝试站在项目经理的角度看问题 计划经理对于所有部（建造，设计，商务）都是中立的 计划经理负责分析并提供数据，项目经理负责做决定
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负责组建具胜任力的项自计划管理团队
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JGJ／T 449-2018 民用建筑绿色性能计算标准(完整正版、清晰无水印)优秀团队的建设不是一就而就的
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计划管理团队建设的要点
计划管理团队建设的要点
GB／T 12243-2021 弹簧直接载荷式安全阀.pdflE中国建筑第四工程局有限公司
对未来“计划经理们"的期望